Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

В Riccardo’s это сразу повлияло на результаты. Если вы никогда не работали и не управляли рестораном, то можете этого не знать, но худшая задача там – составление расписания. Это занимает часы. Кто может работать в эту смену? Звонки, чтобы узнать, кто доступен в нужный час, посыпание головы пеплом, когда получилось заполнить все позиции, кроме бара, вынужденный поиск нового бармена. Это сводит с ума. Я этим занимался.

Riccardo’s открыты семь дней в неделю. Они подают обеды и ужины. Как вы понимаете, составление расписания – один из подвигов Геракла. Риккардо решил это так: повесил на стену большую таблицу, в которой были перечислены все смены и нужный персонал. Затем он попросил каждого члена команды взять то количество стикеров, которое отражало бы количество их рабочих смен, и развесить их. В первый раз составление расписания на месяц таким способом заняло около часа.

«Когда мы закончили, оказалось, что у нас еще много стикеров, – уточняет Риккардо, стоя у доски с расписанием. – Тогда мы поняли, что менеджеры ставили сотрудникам смены, которые не были нужны компании, и никто не знал об этом». Они давали людям дополнительные смены, чтобы их порадовать, вместо того чтобы сделать то, в чем компания нуждалась на самом деле. Такая политика сокращала прибыль на 10–20 %. На самом деле в ресторанах небольшая добавочная стоимость.

Когда Риккардо сообщил это командам, он не был зол. Он не говорил, что делать. Он просто сделал график прозрачным и сказал, что им придется решить вопрос самостоятельно.

«В течение двух недель они смогли уладить все дела. У нас осталось нужное количество сотрудников, притом что я никак не влиял на этот процесс». Он сказал, что команды быстро поняли это, поскольку были совладельцами и их прибыль от ресторана повысилась, когда они сократили расходы.

«Они сразу поняли это, – сказал Риккардо, отвел взгляд и замолчал. Затем задумчиво продолжил: – Они были способны к саморегуляции и самоконтролю в вопросе планирования смен, и все работало. Более того, они стали намного счастливее как команда».

Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, сказал: «Худшая проблема из всех – не иметь проблем». Неурядицы есть всегда. Мы окружены ими. Если вы не знаете о своих проблемах, то не можете исправить их.

Такой взгляд противоречит культуре многих организаций. Обычно людей наказывают за наличие проблем, не пытаясь выяснить причину их появления. Естественно, люди скрывают неприятности, не признают их существование. В Scrum нужно говорить открыто о проблемах, радоваться, когда они проявляются. И иногда они крайне серьезны! Но это прекрасно, потому что именно они становятся главным подарком. Хизер Тимм, одна из владельцев продукта в Scrum Inc., часто говорит своей команде: «Иногда нужно нырнуть к обломкам, чтобы найти сокровище. Проблема всегда существовала; просто была невидима. Порой это нелегко, но под затонувшим кораблем лежат богатства».

Легко пользоваться Scrum без открытости. Вы приглашаете команду на ежедневный Scrum, все говорят: «Вчера я сделал то, сегодня делаю это, никаких проблем», – и все мероприятие можно провести за тридцать секунд. А то и быстрее, если у вас команда правильного размера, из четырех или пяти человек. Не допускайте такой ситуации. В компании, где Scrum используется правильно, вы услышите о множестве проблем. Иногда люди будут спорить, сражаться с настоящими проблемами, и повсюду будет присутствовать энергия этой борьбы.

Людям порой сложно обрести психологическую безопасность (использую фразу, которая недавно обрела популярность), чтобы говорить о проблемах. Как лидеру, вам нужно создать культуру, которая поощряет такие беседы. Иначе ваши сотрудники просто продолжат вам лгать.

УВАЖЕНИЕ

Чтобы создать условия для прозрачности, помогающей довести дело до готовности, людям нужно уважать друг друга и относиться друг к другу соответственно. Чтобы люди были открытыми, признали, что не все хорошо, им нужно знать, что они не будут наказаны. Замените страх уважением.

Вам необходимо уважать людей такими, какие они есть, с их сильными и слабыми сторонами. Легко судить других. Легко смотреть на людей с презрением, когда они признают ошибки или пробелы в знаниях. Легко думать, что вы лучше их. Однако нет ничего более разрушительного для отношений, чем отсутствие уважения.

Во многих компаниях – да и в стольких отношениях – нет уважения. Это следствие культуры обвинения: «Ты это сделал. Ты в этом потерпел неудачу». Именно поэтому каждый всегда пытается прикрыться, избежать наказания, солгать.

Чтобы добиться открытости, нужно уважать людей за все, что они предлагают, особенно если они поднимают обсуждение проблемы. Надо работать над решением, а не осуждать человека.

Риккардо говорит, что он не так давно впервые столкнулся с этой проблемой в ресторане. Они наняли нового сотрудника, который был не слишком хорош. Команда решила отдать ему худшие смены. Он называет это «конструктивным увольнением»: вы настолько усложняете работу человека, что он вынужден уйти по собственному желанию.