Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Он спросил сотрудников, обеспечили ли они новому члену команды достойную обратную связь. Пытались ли поговорить и помочь ему, а не вести себя так, будто он ничего не значил? Риккардо говорит: раньше он бы опустил руки и сказал, что ничего не может с этим поделать. Но Scrum позволяет вам определить, как исправить ситуацию. Теперь я говорю: “Решение проблемы – элемент бэклога номер один. Решайте ее!”»

Риккардо сказал команде, что она не может совершить ошибку. «Если вы принимаете решение и внедряете его, то скажите, что вы сделали, и мы обсудим, как все прошло. И на данный момент не было ни одной серьезной ошибки. Посетители стали намного счастливее. Они заметили, что команды стали счастливее, даже в ситуациях стресса, под давлением».

Дайте людям свободу знать, что их не будут обвинять, что вы уважаете их, их идеи и решения.

СМЕЛОСТЬ

Открытость, обсуждение проблем, прозрачность требуют способности принимать рискованные решения. Изменения подразумевают риск. Когда компании переходят от традиционных структур к гибким, растет страх руководителей. Многим из них не хватает смелости совершить переход, поскольку их работа изменится. Их грядущее будет иным.

Без смелости другие ценности не имеют значения. Вы не можете брать на себя обязательства, быть сфокусированным, открытым и уважительно относиться к другим, если вам не хватает смелости столкнуться с негативными последствиями. Изменяться тяжело. Даже разрушительно. Изменения могут показать устоявшиеся мнения в зарождающемся, новом и не всегда добром к ним свете. Но если у лидеров есть смелость меняться, они могут полностью перестроить свою компанию, чтобы она процветала в современном, переменчивом и иногда пугающем мире.

В Scrum есть одна великолепная вещь, которую не все могут оценить по достоинству, – страховка. Вы никогда не вложите и не возьмете на себя обязательства за более чем один спринт работы. Вы не утверждаете, что именно так все будет всегда, что ваш способ потратить миллиард долларов – лучший. Вы не утверждаете, что человеческие отношения останутся такими же. Вы берете на себя обязательство попробовать сделать что-то и посмотреть, работает ли оно. Если нет, то попробовать что-то еще. Когда люди понимают это, с их плеч падает непомерный груз. С помощью Scrum вы можете быстро увидеть, что не работает. Вместо того чтобы тратить миллиард долларов, вы сразу отслеживаете ложные предположения.

Цените ценности

Если Scrum не работает, на практике не используются его ценности. И если вы хотите выполнять вдвое больше работы за половину времени, использовать потенциальные преимущества, вам нужно принять их.

Один из способов убедиться, что вы учитываете ценности, – использовать их на ретроспективе спринта. Запишите их наверху доски, а затем нарисуйте горизонтальную линию посередине. Попросите команду поместить на доску стикеры с записями о том, что случилось за спринт с каждой ценностью: положительные события – над линией, отрицательные – под ней. Мы обычно советуем этот подход новым командам, он позволяет быстро сформировать шаблон поведения: команды оперативно определяют, над какими ценностями им нужно работать.

Минимально жизнеспособная бюрократия

После того как вы превратили своих менеджеров в лидеров, им нужно создать среду, которая обеспечивает существование ценностей Scrum. Это возможно, если вы избавитесь от бюрократии, которая замедляет процессы и подрывает веру людей в свои силы. Но какой структуры стоит придерживаться? С чего начать?

Если вы работаете в традиционной организации, я представляю себе это так. Существуют бизнес-подразделения, возможно, региональные либо функциональные, или направления бизнеса. И когда им что-то нужно, они обращаются в отдел управления проектами (ОУП), который подчиняется бизнесу. ОУП запрашивает персонал из отдела управления IT-проектами, или исследованиями и разработкой проектов, или другого отдела. Там есть команды специалистов, которые сосредоточены на отдельных элементах продукта. Существуют наслоения структур и линий отчетности.

Это огромные потери, но я хотел бы сосредоточиться на самой структуре. Вся отчетность, передачи и цепочки – это потери. Они замедляют процессы. Вам нужна некоторая иерархия, поскольку вы не хотите хаоса, но ровно в достаточном объеме. Необходима минимально жизнеспособная бюрократия.

Для этого команде лидеров нужно в первую очередь создать некую команду руководителей, в обязанности которой входит изменение организации. Обычно я говорю своим клиентам о том, что она должна быть способна основательно изменить компанию, не спрашивая разрешения. Вам нужна команда, которая может довести дело до конца. По этой причине потребуются сотрудники из юридического, кадрового, бизнес-, технологического и других подразделений компании, те, кто может принимать решения, которые останутся в силе. И именно этой команде нужно решить, с чего начать.