Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Занятие продолжается еще минут пять, и дети демонстрируют все тонкости вербальных и жестовых намеков, которые можно наблюдать в комнате заседаний корпоративного совета директоров. В конце Доминик отвечает своим критикам. Оборона уступает место примирению. Это слегка смахивает на взрослую пьесу, которую разыгрывают дети, — но в том-то и суть. «Мы внимательно изучили мнение университетов и компаний о том, чего недостает выпускникам, — говорит Шапиро. — И первое место в списке заняло умение сотрудничать».

Quest to Learn — это публичная школа, и в таком качестве она должна делать гораздо больше, чем просто учить школьников разрабатывать видеоигры и строить разные хитроумные приспособления. Нью-Йорк не избежал общей для нашей страны маниакальной приверженности к стандартизированным тестам. До сих пор, говорит Шапиро, Quest to Learn показывает результаты таких тестов чуть выше среднего. Вряд ли это может прозвучать как похвала методологии нетрадиционного обучения — и действительно, когда я спрашиваю маму, ожидающую в офисе школьной администрации, что она думает о Quest to Learn, та пожимает плечами: «Да вроде все в порядке. Моему сыну нравится играть в видеоигры».

Но если мерить успех другой мерой, Quest to Learn неплохо выполняет свои задачи. Шапиро замечает, что школа четыре года подряд побеждает на математической олимпиаде. «Это соревнование, в котором дети должны уметь коллективно решать математические проблемы, и тот факт, что они на обычных уроках проявляют такой высокий уровень сотрудничества, говорит, что для них это естественно».

* * *

Приоритет практики над теорией означает необходимость признать, что в ускоряющемся мире будущего, где изменение стало новой константой, часто высокую цену будет платить тот, кто станет выжидать и строить планы, вместо того чтобы делать, а потом совершенствовать. В старые добрые (и неспешные) времена планирование почти любого предприятия, но особенно такого, которое требовало капитальных вложений, было обязательным этапом, если предприниматель желал предотвратить крах, влекущий за собой финансовые потери и общественное клеймо неудачника. Но в сетевую эру компании с толковым руководством приветствуют и даже поощряют неудачи. Теперь затраты на запуск любого предприятия — от новой производственной линии обуви до вашей личной консалтинговой практики — радикально снизились, и бизнес традиционно воспринимает «провал» как достойную цену за возможность выучить новый урок.

Хотя это может прозвучать пугающе, но это невероятно мощное средство. Если вы делаете упор на практику вместо теории, то вам не надо ждать разрешения или что-то кому-то объяснять — вы просто берете и начинаете. А если вы начали, но обстоятельства меняются или процесс развития вашего дела приобретает неожиданный поворот, вам далеко не всегда нужно останавливаться и выяснять, что же произошло, прежде чем продолжать движение вперед. Уровень, на котором можно испытать на себе прелести практики по сравнению с теорией, зависит от «уровня», на котором вы действуете, — очевидно, что инфраструктурные и другие капиталоемкие проекты предлагают меньше возможностей для итераций и относительно болезненного риска. На другом конце спектра находятся более высокие и «тонкие» слои — такие как программное обеспечение и маркетинг с их радикальными новыми структурами затрат, и относиться к ним нужно соответственно.

Так, подвижная сфера разработки ПО выигрывает от падения стоимости инноваций. Динамичная разработка быстро набрала культурный капитал, потому что делала упор на адаптивное планирование (стреляй, готовься, целься, стреляй снова), быструю доставку продукта клиентам и способность к импровизации в ответ на непредвиденные вызовы. Это идет вразрез с традиционными подходами к разработке продукта, которые требовали детальных планов перед началом любого вида производства. Поскольку запуск продукта зачастую предусматривал большие капитальные издержки на оснащение новыми машинами и модернизацию существующих производств, цена неудачи была велика.

Вот вам еще пример. Когда инженеры DuPont проектировали реактор В в Ханфорде — первый в мире полномасштабный реактор для производства плутония, — работавшие с ними физики никак не могли понять, почему те настаивают на таком количестве эскизов и зачем требуют таких допусков на ошибки в проекте. Энрико Ферми сказал Кроуфорду «Грини» Гринуолту, одному из инженеров-химиков DuPont: «Что вам нужно сделать, так это как можно быстрее построить реактор — халтурьте, делайте что угодно, только поскорее. Потом вы запустите объект, и он, конечно, не сработает. Тогда вы выясните, почему он не работает, и построите другой, который сработает»[266].