Читаем Секреты поведения людей полностью

И это не просто “n+1”, то есть изменившееся число людей, но и все, связанное с этим: на один раз в день больше слышать и отвечать “с добрым утром” и “спокойной ночи”, на три раза больше “приятного аппетита”, и необходимость задавать вопросы типа: “Как дела?” и “Как себя чувствуете?”, и выслушивать разговоры по телефону. И есть еще то, что редко учитывается и практически не изучено: ощущение на подсознательном уровне всего, что «идет» от человека — его невысказанные мысли, скрываемое отношение ко всем членам группы, его состояние и настроение. К сожалению, от этого не уйти, ведь не запретишь человеку чувствовать, думать и иметь свое мнение. Непосвященному в условия матчевой жизни эти рассуждения могут показаться придирчивыми, но те, кто прошел подобные сражения, знают, как нагружает нервную систему спортсмена всего один человек.

Даже меня этот один человек отвлек сегодня (в день партии!) по меньшей мере на час. Мне пришлось заниматься устройством, оформлять пропуск, объяснять различным службам — от милиции до повара, почему он к нам приехал”.


198. Закон “приближения воздействия”


Чем ближе к человеку надзор над ним, тем эффективнее функция подчинения. Любая ячейка из людей, начиная с двух, чтобы обладать устойчивостью во времени и стабильностью по предписанной или заданной функции, необходимо должна поляризоваться в структуру, “требую — исполняю”. Особенностью этого отношения является еще и то, что любые люди, попадая в эту диадную схему, начинают ее транслировать сами на себя независимо от своего желания. Связи управления, видимо, имеют внутренне принудительный характер, в силу чего прививают зависимой стороне безропотность, а насильствующей — вхождение в роль до краевого заполнения фактического круга функций.

Возьмем любопытный пример. Ситуация — “рождение дисциплины”.

Источник — “Педагогическая поэма” А. С. Макаренко. В трудовой колонии из двух самых отъявленных лодырей, Галатенко и Жорки Волкова, создают «отряд» для копки погреба. Волкова назначают командиром, и происходит невероятная метаморфоза. Став “командиром”,

Волков работает совсем не так, как обычно, и к Галатенко тоже проявляет упрямую требовательность. Вечером того же дня отряд получает поощрение на глазах всей колонии. В жизни Волкова этот день оказался переломным, да и Галатенко был несколько сдвинут со своей обычной позиции закоренелого лентяя.

Что же произошло? Да ничего другого, кроме того, что сработал, проявился закон “приближения воздействия”.


199. Закон “привлекательности идей”


Когда мы решаем какую-то производственную или научную задачу, находясь в то же время в иерархической цепочке социального взаимодействия, то важна не только правильность имеющегося у нас результата, но значимы также и способы убеждения тех, от кого зависит принятие решений.

Людям нравится все то, что не может им не нравиться.

Если новая идея хотя бы косвенно свидетельствует в пользу тех взглядов, которыми некто руководствуется, то он склонен считать ее куда более близкой к его собственной позиции, чем это есть на самом деле.

“Если поручить десяти умным людям, — пишет французский философ Клод Адриан Гельвеций (1715–1771), — каждому независимо, отметить в произведении, еще не напечатанном и, следовательно, относительно которого еще не составлено никаких предубеждений, те места, которые произвели на них самое сильное впечатление, то я убежден, что каждый из них укажет на различные места и что затем, если сравнить одобренные места с умом и характером одобрившего их, увидим, что каждый похвалил то, что сходно с его способом видеть и понимать вещи, и что ум, если можно так выразиться, есть струна, звучащая только в унисон”.


200. Закон “привычных стереотипов”


Человек ориентирован на дальнее, а умиротворяется ближайшим. Привычное для него — и более естественно, и более понятно. Нам предпочтительнее те, кто подыгрывают воспитавшим нас обстоятельствам, и привлекательнее — милые с детства картины.


“Нам, жителям Европы, нравятся маленькие румяные губы; но дикие жители северо-западного берега Африки не могут без отвращения взглянуть на прелестные губки молодой европеянки, а почитают прелестью отвисшие и синие губы своих единоземок и лучшим для них украшением — когда губы прорезаны и в них вставлены какие-либо камешки или ракушки. Известен анекдот, что одному турецкому вельможе показалась вздором европейская симфония, а рев скрипок и зык духовых инструментов при настройке оных очаровали слух сего турка”


Рис. Александр Иванович Галич. Опыт науки изящного


201. Закон “признания Творца”


Я думал, что религия, верование есть специфический продукт человеческого мозга, деятельность которого, нормальная от природы, так незаметно превалирует и преобразует наличествующее в нем (в знаниях и информации), что в итоге всегда реализуется представление о Верховном существе или Первоначале.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес