Шум. Несовершенство человеческих суждений

Вторая встреча: определение факторов для промежуточных оценок

«Первым делом нам следует разработать исчерпывающий список факторов для независимых промежуточных оценок в отношении планируемой сделки, – начала разговор Джоанна. – Непосредственную работу по анализу каждой из них проведет Джефф Шнайдер с коллегами из отдела исследований. Наша задача – лишь подготовить перечень, исчерпывающий в том смысле, что любой факт, который покажется вам значимым и потенциально влияющим хотя бы на одну из оценок, должен оказаться в списке. При этом желательно, чтобы каждый из таких фактов оказывал влияние лишь на одну из оценок, что обеспечит независимость оценок и снизит избыточность информации».

Группа принялась за работу, составив обширный перечень сведений и данных, касающихся сделки. Затем получившийся перечень преобразовали в список факторов. Как вскоре выяснилось, труднее всего оказалось прийти к полному, но лаконичному списку непересекающихся аспектов сделки. И все же они справились с задачей. В итоге родился перечень из семи пунктов, который на первый взгляд напоминал ту повестку, что обычно получали члены совета директоров, готовясь к принятию решений по вопросам приобретения стратегических активов. Впрочем, к привычному списку добавили еще несколько вопросов, например о качестве руководящей команды приобретаемой компании и потенциальной вероятности ожидаемого слияния.

Некоторые члены комитета были разочарованы тем, что встреча не дала эффекта «нового взгляда» на присоединяемую компанию. Джоанна пояснила, что подобной задачи перед совещанием и не ставилось; следовало лишь подготовить максимально полную информацию для команды, отвечающей за анализ сделки по поглощению. Каждый аспект, сказала Джоанна, станет заголовком самостоятельного раздела в отчете команды и обсуждаться будет независимо от прочих разделов.

Миссия команды, занимающейся сделкой, по мнению Джоанны, состояла не в том, чтобы рассказать совету директоров о своих соображениях, – во всяком случае, не на первом же заседании. Задача группы аналитиков заключалась в предоставлении объективных, независимых друг от друга баллов по каждому из факторов промежуточной оценки. В конце концов, пояснила Джоанна, каждый раздел отчета должен заканчиваться определенным рейтингом, который и ответит на простой вопрос: «Если забыть о том значении, которое мы придаем сделке, насколько оценка по данному разделу способствует принятию положительного или отрицательного решения?»

Команда аналитиков

Джефф Шнайдер, руководитель команды, анализирующей сделку, собрал свою группу в тот же день после обеда, решив обсудить организацию работы. Отличий от обычной схемы было немного, однако Джефф решил отметить их важность.

Прежде всего, объяснил он, аналитикам следует стремиться к максимально объективной позиции. Оценки должны опираться на факты, и никак иначе. В то же время необходимо по возможности использовать «взгляд со стороны». Поскольку члены группы явно недоумевали по поводу термина «взгляд со стороны», Джефф привел примеры, обратившись к двум факторам промежуточной оценки из списка, который дала им Джоанна. Он рассказал, что команде необходимо оценить вероятность одобрения регулятора по потенциальной сделке. Для этого аналитикам придется опираться на априорную вероятность – то есть собрать данные о том, какой процент сопоставимых сделок был в итоге одобрен. Такого рода задача требует, в свою очередь, определения референтной группы – то есть группы схожих сделок.

Далее Джефф рассказал, как оценивать технологический уровень отдела разработки и совершенствования товара Roadco – еще один пункт из перечня.

«Недостаточно просто набросать факты о последних достижениях приобретаемой компании и оценить их качество как «неплохое» или «отличное». Я ожидаю от вас конкретных заключений в духе: «По данным недавних выпусков продукции, их отдел разработки продукции попадает во второй квинтиль своей референтной группы».

В целом, заключил Джефф, оценки должны по возможности носить сравнительный характер, поскольку относительные суждения вернее абсолютных.

У Джеффа была еще одна просьба к коллегам. Согласно инструкциям Джоанны, сказал он, оценки должны быть максимально независимы одна от другой, чтобы снизить риск их взаимного влияния. Соответственно, он назначил разных аналитиков на работу с разными пунктами перечня и поручил им работать поодиночке.

Кто-то из членов группы удивился: «Разве командная работа не лучше? Какой смысл собирать группу, если вы не хотите, чтобы мы общались между собой?»

Джефф понял, что необходимость раздельной работы нужно пояснить.