Шум. Несовершенство человеческих суждений

«Вы наверняка слышали об эффекте ореола в области подбора кадров, – начал он. – Подобные явления отмечаются, когда ваше общее впечатление от кандидата влияет на оценку его навыков в определенной области. Как раз этой ошибки нам и нужно избежать». Джефф решил, что некоторые из членов его команды не восприняли проблему всерьез, и использовал еще один пример: «Допустим, у вас есть четыре свидетеля преступления. Позволите ли вы им общаться между собой, прежде чем они дадут показания в суде? Разумеется, нет! Вы ведь не захотите, чтобы один свидетель повлиял на мнения других?» Пример пришелся аналитикам явно не по душе, но свою мысль Джефф до них донес.

Так вышло, что у Джеффа не хватило людей для решения задачи независимости оценок, и Джейн, опытнейшей сотруднице отдела, поручили заниматься двумя оценками сразу. Джеффу пришлось выбрать два максимально независимых друг от друга аспекта сделки и поручить Джейн полностью завершить первую оценку с подготовкой соответствующего отчета и только потом приниматься за вторую. Кроме того, ему не давала покоя оценка качества руководства Roadco. Джефф боялся, что аналитикам будет сложно отделить оценку личностных качеств менеджеров приобретаемой компании от суждений о последних результатах ее деятельности (которые группа, безусловно, изучит подробнейшим образом). Для устранения проблемы оценки руководства Джефф поручил эту задачу независимому эксперту по работе с персоналом, что, по его мнению, позволяло получить более независимые выводы.

Джефф также высказал еще одно пожелание, удивившее его команду. Каждый раздел их совместного отчета по-прежнему следовало посвятить одному отдельно взятому аспекту, завершив анализ выставлением рейтинга. В то же время Джефф предложил, чтобы аналитики включили в каждый раздел абсолютно всю информацию, относящуюся к оцениваемому аспекту сделки.

«Ничего не замалчивайте. Разумеется, общий ход рассуждений в пределах конкретного раздела должен совпадать с финальным рейтингом. Однако, если какая-то информация не согласуется с окончательным выводом или даже ему противоречит, не стоит ее скрывать. Ваша задача – не оправдать подготовленные рекомендации, а представить истинную картину. Даже если она окажется сложной – а когда бывает просто?»

Джефф также попросил аналитиков четко обозначить степень уверенности в той или иной оценке.

«Если совет директоров увидит, что на какой-то стадии вы находитесь в затруднении – при обсуждении стратегии это будет только в помощь. Если вы действительно столкнетесь с фактами, которые вас смутят – то есть с потенциальным поводом отказаться от сделки, – следует отразить подобный факт в вашем отчете».

Группа аналитиков принялась за работу в соответствии с полученными указаниями. К счастью, серьезных препятствий для поглощения команда не обнаружила. Отчет с оценками по каждому из обозначенных аспектов представили Джоанне и членам совета директоров.

Решающее совещание

Изучив отчет перед последним совещанием, Джоанна обнаружила нечто важное: хотя большинство оценок поддерживало сделку, они не составлялись в простую, радужную, предполагающую однозначное решение картину. Высокие рейтинги перемежались довольно средними баллами. Джоанна понимала, что подобных расхождений следовало ожидать, поскольку каждый аспект оценивался независимо от другого. Если исключить взаимное влияние оценок, реальная картина предстанет не настолько согласованной, как привыкли видеть члены совета директоров в прежних презентациях. Отлично, решила Джоанна. Расхождение между итоговыми рейтингами неизбежно вызовет вопросы и запустит механизм обсуждения, что и требовалось от заседания совета. Разброс результатов не упростит процесс принятия решения, однако повысит его качество.

Джоанна созвала совещание совета для изучения отчета и принятия окончательного решения. Рассказав, какой подход использовали аналитики, она попросила совет директоров следовать той же концепции.

«Джефф и его команда приложили серьезные усилия, чтобы сделать оценки независимыми друг от друга, – пояснила Джоанна, – и наша задача – также рассматривать их независимо. Это означает, что мы отдельно обсудим каждый раздел, прежде чем перейти к дискуссии относительно общего решения. Считайте каждую оценку отдельной повесткой заседания».

Члены совета директоров отдавали себе отчет в том, что структурирование решения окажется нелегкой задачей. Джоанна призвала присутствующих воздержаться от формирования окончательного взгляда на сделку до тех пор, пока не будет сделан вывод по каждой из оценок. Однако многие члены совета располагали инсайдерской информацией и, по сути, уже имели собственную точку зрения относительно Roadco. Отсрочка заключительного обсуждения показалась им мерой несколько искусственной. Тем не менее каждый понял, чего пытается добиться Джоанна, и в итоге совет согласился играть по ее правилам, на время воздержавшись от дискуссии по общей точке зрения на проблему.