Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Модель взрывного роста рынка

В данной модели упрощающая компания создает настолько превосходный новый продукт (товар или услугу, превосходство которых заключается в намного более низкой цене или в том, что ими намного приятнее пользоваться), который начинает демонстрировать экспоненциальный рост. Новый продукт расширяет рынок в сотни или даже в тысячи раз, сначала через экспансию на домашнем рынке, а затем через процесс неуклонной интернационализации. Представляется, что на это способны лишь «универсальные» продукты.

Масштаб, опыт и/или сетевые преимущества накапливаются и делают позицию упрощающего инноватора все более и более выигрышной. Огромные прибыли в этом процессе получают и ценоупростители, и принципиальные упростители. В их числе такие ценоупростители, как Ford, McDonald’s, IKEA, Charles Schwab и Southwest Airlines, и такие принципиальные упростители, как BCG, Tetra Pak, ARM и Google. (Единственным частичным исключением является компания Southwest Airlines, которой не удалось воспроизвести формат своей работы за пределами Соединенных Штатов. Интернационализацию инновационных подходов Southwest взяли на себя европейские бюджетные авиаперевозчики, в частности Ryanair и EasyJet.)

Модель трансформации пользовательского опыта

Эта модель настолько удачно срабатывает в случае какого-то одного продукта, что затем используется для других. Так происходит захват новых конкурентных рынков (в манере, которую могли бы одобрить Чингиз-хан, Юлий Цезарь и Наполеон) и обеспечиваются исключительно высокие темпы роста.

Такой подход использовали Honda, Amazon и Apple. Из них Honda является очевидным ценоупростителем, Apple – не менее очевидным принципиальным упростителем, а Amazon представляет собой яркий пример принципиального упростителя, но в то же время, возможно, и ценоупростителя. Поэтому у нас нет сомнений, что модель трансформации/захвата может быть полезна в обоих типах упрощения[129].

С целью максимизации финансовых результатов упрощения разумно рекомендовать компаниям использование какой-то одной модели: или модели взрывного роста рынка, или модели трансформации/захвата. Тем не менее возможно использовать и две модели одновременно. Так, McDonald’s мог бы захватить не только рынок «бургерного», но и «куриного» и прочих фастфудов, основываясь на своих компетенциях, доведенных до совершенства Рэем Кроком. В числе этих компетенций: абсолютный фокус на сокращенное меню; очень низкие цены в этом меню; фокус на качество блюд и скорость обслуживания; безупречная чистота во всем заведении, в том числе в туалетах; развлечения для детей; жесткий контроль над франчайзи в плане соблюдения стандартов качества и экономии; пакетное предложение недвижимости и финансирования для франчайзи; доминирующее положение на рынке США с последующей интернационализацией; неуклонное развитие и продвижение бренда на протяжении более полувека.