Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Летучка — это короткое совещание на 10–15 минут, которое каждый день проводится во всех отелях сети The Ritz-Carlton. Сотрудники обсуждают проблемы, а также свой опыт работы с «20 основными стандартами» The Ritz-Carlton. Корпоративный вице-президент по кадрам объяснил, зачем это нужно. «Убрав шестнадцать комнат по нашим стандартам, вы устали… Если я не напомню вам, что клиенты важны для нас, что превыше всего вежливость по отношению к ним, что устранение дефектов имеет первостепенное значение, что необходимо по-настоящему заботиться о гостях, — что ж, вы забудете об этом. Вы будете думать, что приходите на работу, чтобы убираться в комнатах»[102].

Сеть The Ritz-Carlton дважды получала Национальную премию качества Малкольма Болдриджа в США. Впервые это произошло в 1992 году, тогда она стала единственной гостиничной компанией, удостоенной этой награды. Эксперты выделили более семидесяти областей, в которых компания могла бы еще совершенствоваться. Работа над качеством услуг продолжилась, и результатом стала новая награда — в 1999 году. Сеть The Ritz-Carlton — первая и единственная сервисная компания, дважды отмеченная этой премией[103]. С тех пор разные отели сети собрали множество наград за качество, в том числе ежегодную премию как лучший пятизвездочный отель по мнению Forbes Travel Guide подряд с 2002 по 2020 год[104] и множество наград от компаний J. D. Power и Conde Nast[105].

Техническая компетентность требует, чтобы компании постоянно улучшали рабочие процессы. Это нескончаемая битва за то, чтобы выполнять работу на самом высоком уровне.

Компетентность руководства: искусство навигации

The Ritz-Carlton — одна из первых компаний, организацию которых я изучала, когда уволилась из Fidelity и начала карьеру преподавателя и исследователя в Гарвардской школе бизнеса. Придя в The Ritz-Carlton в 2000 году, я уже знала, что имею дело с организацией, воплощающей собой совершенство в сфере обслуживания клиентов. Особенно на меня произвел впечатление один случай. Я спускалась по лестнице отеля в районе Вест-Энд в Вашингтоне (округ Колумбия) на этаж, где был расположен банкетный зал, и вместе со мной шли сотрудники, которые прибыли на обучение. Мы шли по широкой, изящной, так называемой парадной лестнице. С обеих сторон выстроились местные менеджеры компаний округа Колумбия, а также сотрудники Ritz, которые прилетели помочь с обучением. Когда я проходила мимо, каждый человек говорил мне: «Добро пожаловать!», «Я так рад, что вы здесь!» и «Спасибо, что стали частью нашей команды!». Мне довелось пережить немало счастливых моментов (я замужем за прекрасным человеком, воспитываю двух детей, дороже которых для меня никого нет, и мне повезло работать с Шалин), и должна признаться, что на этот раз, спускаясь по лестнице, я чувствовала удивительное тепло и единение. А ведь я даже не была сотрудником компании! Вот это и есть совершенная работа, наполненная теплом.

Помимо того, что компании формируют внутренние рабочие процессы и полностью их контролируют, они должны выстраивать отношения с другими организациями, чтобы ориентироваться в неопределенной обстановке. Вам нужно понять, чего хотят ваши клиенты и как их запросы меняются в зависимости от сегмента, к которому они принадлежат. Чтобы вывести свои продукты или услуги на рынок, вы должны уметь работать с поставщиками и партнерами в гражданском обществе, такими как общественные организации, СМИ и профсоюзы, а также с государственными должностными лицами и регулирующими органами. Необходимо определить потенциальных и действующих конкурентов и знать, как с ними бороться, чтобы выжить на рынке и достичь успеха. Кроме того, нужно уметь мотивировать своих сотрудников так, чтобы они хотели остаться в компании и работали максимально хорошо. Иными словами, управленческая компетентность — это искусство выстраивать внутренние и внешние отношения, позволяющие компании достигать своих целей и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Если говорить о самих основах управленческой компетентности, чтобы успешно продвигать продукты или услуги, вы должны понимать потребности своих клиентов, причем как в настоящем, так и в будущем. И это значит не просто выслушать, что люди говорят о своих желаниях. Вам нужно разбираться в ситуации и интуитивно понимать, что им потребуется. Вспомните, как рассуждал Стив Джобс: «Наша задача — выяснить, чего хотят клиенты, прежде чем они этого захотят. Генри Форду приписывают фразу: “Если бы я спросил клиентов, чего они хотят, они бы ответили, что более быструю лошадь!” Люди не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете»[106].

Благодаря стремлению Apple предугадывать потребности клиентов у нас есть iPod, iPhone, iPad и часы Apple Watch, а компания уже не одно десятилетие удивляет и радует тех, кто пользуется ее продуктами.