Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Любите вы Uber или ненавидите, но то, как компания организовала работу, полностью изменило индустрию такси. Рабочие схемы Uber логично продолжают в XXI веке принципы построения и совершенствования процессов, провозглашенные идеологами и деятелями из мира производства «твердых» продуктов. «Строительные блоки» в этих системах и процессах — люди, физические ресурсы и технологии.

Техническая компетентность — это умение объединить людей, ресурсы и технологии в процесс, который надежно обеспечивает производство продукта или качество обслуживания клиентов. Технологические решения — результат многолетних размышлений. Наше отношение к организации процессов сегодня основано на идеях, которые оттачивались сотни лет. Потребовалась бы еще одна книга — если не библиотека, — чтобы упорядочить все мысли о том, как наладить правильный бизнес-процесс. Эмоции и ценности, которые компании принимают во внимание, разрабатывая процессы, будут разными. Будут также различаться и ограничения, с которыми они сталкиваются, такие как нехватка экономических ресурсов после пандемии или недостаток капитала в стартапе.

Однако отлаженный процесс обеспечивает надежность в предоставлении продукта или услуги, пригодных для использования; то есть компания делает то, что должна делать. В какой бы отрасли вы ни работали, принципы одинаковы. Сосредоточьтесь на потребностях клиентов. Воспринимайте свое дело как серию процессов, где на одном конце находится клиент, а на другом — сеть функций, отделов, поставщиков и организаций, которые необходимо связать в единую цепочку, соединяющую вашу компанию с клиентом. Привлекайте людей, которые, выполняя эту работу, делают ее все лучше. Почему? Потому что они знают о ней больше всех. Исключите время ожидания, избыточные материалы и ненужные действия, которые не дают дополнительной ценности с точки зрения клиента. Лишнее расходование чего бы то ни было не просто негативно отражается на затратах. Это признак процессов, которые нужно менять. Собирайте данные и изучайте их, постоянно совершенствуя процессы и работу, которую выполняют люди, чтобы все лучше и лучше удовлетворять потребности клиентов.

Организация процессов важна не только для создания продуктов или технологий, она применима и к человеческому поведению. «Золотые стандарты» отелей The Ritz-Carlton представляют собой хороший пример того, что техническая компетентность — это способность создавать всю необходимую инфраструктуру для создания желаемого впечатления у клиентов. Компания The Ritz-Carlton — детище Хорста Шульце[97], ее бывшего президента и CEO. Этот человек, невысокий, энергичный и харизматичный, пришел туда в 1984 году и фактически с нуля создал систему управления бизнесом и персоналом. Ему The Ritz-Carlton обязана пониманием, на какие ценности ориентироваться. Он также был сторонником комплексного управления качеством в гостиничной сети. «Золотые стандарты» — основа отношений между работниками гостиницы и клиентами[98]. Первый стандарт включает в себя три этапа обслуживания:

1) теплое и искреннее приветствие;

2) обращение к гостям по имени, прогнозирование и удовлетворение потребностей каждого гостя;

3) теплое прощание с обращением к гостю по имени[99].

Это блестящий пример организации поведенческих процессов — простой, понятный и запоминающийся. Благодаря ему тысячи сотрудников отелей The Ritz-Carlton по всему миру последовательно формируют у гостей индивидуальный личный опыт.

Затем Шульце разработал для The Ritz-Carlton более детальные правила, которые называются «20 основных стандартов». Согласно одному из них, каждое взаимодействие с гостем проходит в три этапа, представленных выше. Другие описывают краткие принципы работы с более сложными процессами — например, как реагировать на жалобы клиентов. В правилах сказано: «Любой сотрудник, получивший жалобу, рассматривает ее, разрешает ситуацию в пользу гостя и регистрирует случай».

Это утверждение подробно раскрывает процедуру решения проблем. Сотрудник должен оторваться от других дел и сделать все необходимое, чтобы позаботиться о госте. Процесс взаимодействия с недовольным клиентом раскладывается на четыре основных этапа: выслушать, проявить участие, попросить разъяснений и предложить решение. Затем в течение двадцати минут сотрудники связываются с гостем, чтобы узнать, удовлетворен ли он решением. Наконец, каждый случай фиксируется в специальной форме. В ней надо оценить «температуру гостя» до и после жалобы по шкале от «разъяренный» до «спокойный»[100] и указать, была ли проблема решена к удовлетворению клиента[101]. Эту форму получают все вовлеченные в инцидент подразделения. На следующее утро ситуация обсуждается на ежедневной летучке.