Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Чтобы по-настоящему понять, в чем заключается роль компетентности при формировании доверия, начнем с одного из его ключевых принципов: доверие не бесконечно. Чтобы доверять, не обязательно ждать, что другая сторона будет компетентна во всех отношениях. Если вы управляете компанией или работаете, эта новость должна вас обрадовать. Основа основ: ни одна компания не может быть хороша во всем. Однако, даже несмотря на то, что компания не должна быть идеальной во всех аспектах, она должна гарантировать качественное выполнение определенных обязательств и сдержать слово. Это означает, например, что мы уверены: Uber доставит нас домой с работы или из дома в театр. Мы не ждем, что компания обеспечит нам перевозку мебели, будет присматривать за детьми или ухаживать за домашними животными, если мы случайно оставим их в машине.

Шанкар Ганесан, профессор делового администрирования из Университета Нотр-Дам, провел исследование с целью узнать, каким образом компании развивают долгосрочные отношения со своими поставщиками[84]. Он обнаружил два ключевых фактора, способствующих долгосрочным отношениям, — зависимость и доверие. С зависимостью все понятно: если вы управляете фабрикой по производству персикового варенья, а персики продает всего один фермер, вам придется с ним работать, даже если вы считаете, что он ужасно относится к своим сотрудникам. Отчасти это объясняет популярность Uber. Компания обеспечивает перевозку пассажиров между пунктами назначения, которые не связаны общественным транспортом, часто по самой низкой цене на рынке. Любой, кто пользовался бостонским метро, по достоинству оценит магию Uber. Вместо того чтобы целый час тащиться в подземке из Кембриджа в Джамайка-Плейн, можно доехать на машине за двадцать минут, ведь между этими пунктами всего девять километров[85]. К тому же в Uber поездка часто обходится дешевле, чем в обычном такси. Однако Ганесан обнаружил, что зависимости недостаточно. Для развития долгосрочных отношений требуется доверие.

Но какого рода доверие? Ганесан различает когнитивное доверие (к опыту и надежности поставщика) и эмоциональное доверие (к мотивам и действиям поставщика). Он обнаружил, что опыт и надежность — более важные аспекты доверия между покупателями и поставщиками, и причины очевидны. Чтобы покупатель и поставщик работали вместе, они должны точно знать, что каждый из них компетентен. Одной стороне необходимо понимать, что вторая выполнит свои обязательства и справится с работой. Это относится и к Uber: даже не считая намерения компании благими, мы все равно готовы пользоваться ее услугами, потому что она делает свою работу. Если же эта компания не станет присылать автомобиль при каждом нашем заказе, мы откажемся от ее услуг.

Таким образом, компетентность — необходимый первый этап для формирования остальных типов доверия. Профессор делового администрирования из Национального университета Сингапура Дэниел Макалистер изучал, как строятся такого рода отношения между менеджерами. Он опросил тройки специалистов на предмет «доверия, основанного на знаниях» и «доверия, основанного на чувствах». Чтобы измерить степень доверия, основанного на знаниях, Макалистер опросил руководителей среднего звена, как они оценивают способность друг друга выполнять работу. В том числе его интересовало, воспринимают ли они коллег как преданных делу, создают ли больше работы для других и нуждаются ли в проверках, во время которых можно убедиться, что они будут и дальше хорошо работать[86]. Чтобы измерить степень доверия, основанного на чувствах, то есть характер отношений менеджеров, он спросил их, разделяют ли они общие идеи, могут ли они выражать свое мнение открыто и полагаться друг на друга, чтобы конструктивно и аккуратно реагировать на проблемы коллег. Макалистер обнаружил, что в целом доверие руководителей друг к другу строится на знаниях, а не на эмоциональном аспекте. И это вполне согласуется с идеей, что способность выполнять свою работу закладывает фундамент, на котором строится эмоциональное доверие. Исследователь также выяснил: чем выше уровень доверия, основанного на знании, тем выше и уровень эмоционального доверия. Макалистер объяснил, что люди не будут вкладывать средства в других или развивать более близкие отношения, если не будет минимальной уверенности в способности человека выполнять работу. Как только достигнут базовый уровень подобной уверенности, люди начинают выстраивать более сложные типы доверия[87]. Например, менеджеры, между которыми сложились более надежные отношения, учитывали потребности друг друга в решениях, затрагивающих обе стороны, считали проблемы общими и разделяли ответственность. Кроме того, они воздерживались от действий в духе «око за око» и не беспокоились о том, кому достанется признание за сделанную работу[88].