Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Начав работать в Сан-Франциско, топ-менеджеры Uber не получали смертельных угроз, но в некотором смысле компанию начали притеснять. В 2010 году в Uber пришли требования прекратить деятельность. Их направили Комиссия по вопросам коммунального обслуживания штата Калифорния, регулирующая услуги проката машин, и Муниципальное транспортное агентство Сан-Франциско, контролирующее таксопарки. В Uber проигнорировали эти требования и продолжали работать, несмотря на угрозы штрафами и вероятным тюремным заключением. На конференции в 2011 году Трэвис Каланик скромно заявил: «Мне кажется, у меня впереди двадцать тысяч лет тюрьмы»[111].

Бизнес Uber нельзя назвать простым. Чтобы ездить по этой «местности», нужно уметь маневрировать. Компания разработала четкий процесс освоения новой территории. В город отправляли две команды, которые действовали в течение шести недель, чтобы убедиться, что там есть место и условия для Uber[112]. Кроме того, компания пыталась добиться расположения местных влиятельных лиц, предлагая им бесплатные поездки и устраивая яркие вечеринки в честь запуска сервиса. Применялись и агрессивные методы. Осваивая новую территорию, формировали лобби и нанимали юристов для работы с теми, кто выступал против тактик компании, например довольно беспечного соблюдения правил в соответствии с принципом «только вперед»[113]. Возможно, у Uber не было другого способа справиться с контролирующими органами, но компания вела себя не просто агрессивно. Начав с жестких мер, она постепенно перешла все границы.

Мэр Нью-Йорка Билл де Блазио предложил ограничить количество машин Uber на дорогах в 2015 году, сократив их прирост до 1% до сентября 2016 года (на тот момент количество автомобилей Uber на улицах увеличивалось на 3% в месяц)[114]. В ответ в приложение Uber добавилась вкладка «де Блазио». Примерно два миллиона клиентов в Нью-Йорке могли посмотреть, насколько увеличится время ожидания, если городской совет одобрит это предложение[115]. Компания писала письма и делала рекламу, где выставляла мэра «помехой» для работающих жителей[116]. Такая вкладка инновационным способом демонстрировала клиентам Uber, как ограничение повлияет на их жизнь. Эффективно? Возможно. Де Блазио в конце концов отступил[117]. Однако нельзя сказать, что компания заручилась поддержкой мэрии, и у этой истории есть продолжение (оставайтесь с нами).

Компании Apple удалось ослабить конкурентов, поскольку она вышла на рынок в правильное время, имея на руках хорошо разработанный продукт. Другим игрокам сектора вредили плохой дизайн и высокие цены. Например, в одном из существовавших на тот момент плееров помещалось пятнадцать песен, а продавался он за 200 долларов. В то же время первый iPod стоил 399 долларов, а на него можно было закачать до пяти гигабайт музыки[118]. К 2004 году Apple заняла 92% рынка[119]. Собравшись с силами, конкуренты принялись разрабатывать новые девайсы, но было слишком поздно: Apple как следует укрепила свои позиции[120].

Uber оказалась в другой ситуации. У компании был конкурент — Lyft, предлагающий довольно похожую услугу бронирования такси при помощи телефона[121]. В этом случае тактика Apple не подходила, поскольку услуги Lyft и Uber были сопоставимы. Итак, что дальше?

Здесь бескомпромиссный подход Uber привел к неправильному в корне результату. В 2014 году, то есть до начала кампании Uber против предлагаемых ограничений в Нью-Йорке, в новостях появились сообщения, что компания Uber запустила операцию SLOG (Supplying Long-Term Operations Growth — Обеспечение долговременного развития). Uber нанимала людей, предоставляя им одноразовые телефоны и кредитные карты. Эти подрядчики заказывали машину в Lyft и пытались переманить водителей в Uber, получая до 750 долларов за каждого успешно завербованного таксиста[122]. Процесс был тщательно продуман. Подрядчики Uber, занятые в этой операции, получили по электронной почте подробные инструкции, где учитывалось все — от вопросов водителю до реакций на разные варианты его ответов[123].

Кроме того, сотрудники Uber бронировали поездки у конкурентов — Lyft и Gett, а затем отказывались от них, что мешало нормальной работе[124]. По оценкам Lyft, в период с 2013 по 2015 год сотрудники Uber заказали и следом отменили более 5000 поездок[125].