Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Нами по-прежнему довольны всего 92% клиентов. Это дает нам 80% заполняемости. Почему бы нам это не праздновать? Всего лишь 8% гостей не удовлетворены. Конечно, 2–3% из них требуют того, чего мы никогда не сможем сделать, или того, что раздосадовало бы других клиентов, если бы мы это сделали. Но остаются 5% — те, кого мы хотели бы оставить удовлетворенными. Эти 5% недовольны из-за глупых, ничтожных ошибок, которые то и дело появляются, — глупых, ничтожных ошибок, от которых вам следует избавиться навсегда. Эти 5% означают 200 тысяч недовольных клиентов. Это целая армия тех, кто нападает на нас и говорит, что мы плохи. Если бы мы удовлетворили эти 5%, то в течение трех лет получили бы заполняемость на 88%. Что означает 88% в долларах? Триста миллионов прибыли. Мы теряем 300 миллионов долларов из-за 5% ошибок[130].

Приводя этот пример студентам, я прошу их ответить, кто хотел бы стать управляющим в отеле The Ritz-Carlton. Учитывая резкий тон Шульце, я всегда жду, что мало кто проявит желание, но обычно руки поднимают не менее 30% аудитории. Когда я предлагаю студентам назвать причину, они говорят, что хотят работать в компании, где руководство так ясно и открыто говорит о своих целях. Сразу все понятно: их работа заключается в том, чтобы улучшить то, насколько надежно и последовательно компания демонстрирует свою компетентность.

Так реагируют не только мои студенты. Сотрудникам тоже импонирует эта идея: когда я проводила исследования в The Ritz-Carlton, ежегодный показатель текучести кадров в гостиничном бизнесе для отелей, работающих не менее года, составлял 100%. По данным Бюро трудовой статистики, в 2019 году его значение снизилось до 78,8%. В The Ritz-Carlton он составлял 20% и в среднем сохранился на этом уровне[131]. Компания настолько сильно стремится хорошо обходиться со своими сотрудниками, что проводит мероприятие под названием «Двадцать первый день»: через три недели после того, как сотрудник начинал работать, компания проверяла, насколько она выполнила обязательства, взятые на себя во время обучения и подготовки кадров[132].

Стремление к совершенству в The Ritz-Carlton дает три преимущества. Это выгодно гостям, желающим отдохнуть в высококлассном отеле. Это выгодно сотрудникам, поскольку дает им чувство равенства с клиентами и чувство цели на работе. И наконец, это выгодно компании. Сравните принципы The Ritz-Carlton с тактикой Uber. Пока Uber налаживала отношения с регулирующими органами, пыталась открыть отделения в новых городах, принуждала водителей работать дольше и боролась с конкурентами, выигрывала в этой ситуации только сама компания. В долгосрочной перспективе за эту корысть пришлось дорого заплатить: доверие было подорвано.

Компетентность не обеспечивает доверие сама по себе

Управленческий подход Uber — агрессивный, жесткий и откровенно неправильный — давал результаты в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной компании пришлось заплатить немалую цену. Чем закончилась история с де Блазио?

В 2018 году на волне многочисленных скандалов с Uber в Нью-Йорке был принят первый в Соединенных Штатах закон о том, какое количество автомобилей, использующих приложение, может появиться на дорогах за год[133]. В 2019 году де Блазио сделал это ограничение постоянным, а также установил регламент времени, в течение которого водители Uber могут ездить по улицам в поисках новых пассажиров[134]. За пару месяцев до этого мэр прокомментировал новые правила: он хотел, чтобы компании, разрабатывающие приложения, не позволяли «использовать в своих интересах старательных водителей, устраивать пробки на дорогах и доводить работников до нищеты»[135]. В феврале 2019 года компания обратилась в суд, чтобы отменить ограничения[136], и в декабре 2019 года судья штата Нью-Йорк удовлетворил ее иск[137].