Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Самое важное в обратной связи то, что она должна касаться поступков, а не выделять характеристики личности, например: «Ты не сосредоточенный». Она также должна иметь практическую ценность. Получающий ее человек должен понимать, каких конкретно перемен от него ждут. Комментарий вроде: «Ты очень стараешься, но делаешь все равно недостаточно», в общем-то, не имеет смысла. Действенная версия была бы такая: «Я вижу, как усердно ты работаешь, и очень ценю это, но я заметил, что есть несколько вещей, на которые ты тратишь слишком много времени в ущерб более важным делам». Далее вы смогли бы расставить приоритеты вместе с этим человеком. Однажды я получила исключительно полезный отклик, способный служить образцом прямого и предлагающего решение отклика. Один человек, работавший в тесном контакте со мной и часто присутствовавший на моих встречах, сказал, что мне стоит разговаривать меньше. «Ты всегда так много разговариваешь, что у других нет ни шанса вставить хоть слово». Сделано. Я начала следить за собой, обращать внимание, что пора замолчать и послушать других.

Многие люди не решаются говорить настолько открыто, но правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.

Служите примером честности, и люди переймут эту привычку

Вы хотите, чтобы все в вашей команде, а для высокопоставленных менеджеров – во всей компании, научились быть более открытыми и честными друг с другом. Чтобы это произошло, должен быть установлен стандарт, и придерживаться его должны все сверху донизу. Управленческая команда Netflix всевозможными способами демонстрировала пример честности. Одним из них было упражнение, которое мы устраивали на встречах команды и называли «Начни. Остановись. Продолжи». Во время этого упражнения каждый человек говорил коллеге об одной вещи, которую ему стоит начать делать, одной вещи, которую стоит перестать делать, и об одной вещи, которую он делает очень хорошо и продолжать стоит так же. Мы настолько верили в ценность прозрачности, что проводили это упражнение на встречах – вслух и перед группой. Признание того, насколько важно быть открытыми, волнами распространялось по всей компании, когда мы возвращались к своим командам, рассказывали, что начальники только что играли в «Начни. Остановись. Продолжи», и передавали, что при этом было сказано. Это не было обязательным, я не стала организовывать это в HR. Однако большинство руководителей игру проводили, подтверждая тем самым силу примера. Несколько человек сказали мне, что в их отделе это никогда не получится, на что я им ответила: «Ну знаете, это делают в продуктах и в маркетинге, и, кажется, там получается, поскольку с работой они справляются отлично». Обычно этот аргумент оказывался достаточно убедительным.

Мы также демонстрировали радикальную честность, идущую сверху вниз, требуя ее от всех руководителей команд в управлении своими людьми и обучая их, как ее обеспечить. Мы настаивали, чтобы они непрерывно давали обратную связь. Кроме того, мы просили их однозначно сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо было обсуждать других людей за их спинами или приходить к ним жаловаться на коллег, конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями, такими как сексуальные домогательства, которые требовали соблюдения конфиденциальности.

Еще одним из наших прекрасных создателей команды была Рошель Кинг (Rochelle King), которая начинала с управления небольшой группой дизайнеров, а стала менеджером большой команды в качестве вице-президента по пользовательскому опыту и услугам по продукту. Она вспоминала, что в первое время ей было трудно давать такие открытые, честные отзывы, но в связи с тем, что распоряжение было четким и недвусмысленным, она поняла, что у нее нет другого выбора, кроме как попытаться прийти к комфортному состоянию в этом процессе. Она сказала: «Как руководитель, я чувствовала, что должна выполнить столь трудные вещи, чтобы поддержать эту культуру, вещи, которые противоречили моей натуре, такие, как тяжелые разговоры лицом к лицу с другим человеком. Я понимала, что должна смириться с этим, с абсолютно некомфортной задачей пойти и поговорить с кем-то о проблеме. Когда это настолько крепко вплетено в культуру, ты призываешь себя к ответственности. Было множество историй о том, как это делали другие руководители, так что делала это и я».

Чем более методично вы общаетесь и моделируете стандарты прозрачности, тем больше это проникает в вашу культуру, становясь ее неотъемлемой частью.

Разработайте механизмы обратной связи