Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Слишком часто высшее руководство полагает, что, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается бизнес, оно повысит уровень напряжения среди сотрудников, однако незнание вызывает гораздо более гнетущую обстановку. Вам все равно не удастся уберечь людей от суровой правды. Однако сокрытие правды или обнародование лишь части правды порождает неуважение. Доверие базируется на честной коммуникации, и я обнаружила, что, слыша полуправду, сотрудники становятся циничными. Цинизм – это раковая опухоль. Он дает метастазы недовольства, которое кормит само себя, выливаясь в угодничество и подпитывая вероломство.

Признайте, когда вы неправы, и пользы будет больше

Кто-то спросил меня однажды: «За что бы ты меня уволила?» Я сказала: «Хороший вопрос. Ну, конечно, за растрату, сексуальные домогательства, нарушение конфиденциальности. Стой, я знаю, за что уволила бы тебя. Если бы мы обсуждали что-то, что пошло не так, выясняли обстоятельства произошедшего, и ты сказал: „О, я знал об этой проблеме, но меня никто не спросил“. Тогда я, наверное, наехала бы на тебя на парковке, поскольку ты позволил случиться плохому, хотя знал, что оно надвигается».

Это еще одна важнейшая вещь, касающаяся честности в бизнес-вопросах, в том, что честность должна быть обоюдной. Сотрудники не должны замалчивать вопросы и информацию от вас или от непосредственного начальства. Будучи руководителем, вы должны быть моделью такого поведения, показывая, а не только говоря, что вы ждете, что люди будут высказываться открыто и что вам можно сообщать плохие новости и не соглашаться с вами. В противном случае большинство людей никогда не будут говорить с вами начистоту. Исследование Deloitte[4] показало, что 70 % работников в широком спектре областей «готовы замалчивать проблемы, если это может повлиять на результативность».

Предположим, вы на встрече и готовы принять решение. Один из ваших прямых подчиненных за столом месяцами зудел вам о том, какой дурацкой идеей он это считает. Однако вы здесь, в финале встречи, и тот подчиненный не сказал ни слова. Вам нужно вызвать его и сказать: «Ты знаешь, мы собираемся принять решение, против которого ты высказывался на протяжении четырех месяцев, но ты не сказал ни слова. Ты изменил свое мнение?» Вы должны демонстрировать смелость, которой ждете от других людей, иметь мужество сказать: «Я и правда совсем не считаю это хорошей идеей, и вот почему».

Конечно, одно дело получить честный ответ от коллег на своем уровне или от вашего начальника, и другое – от подчиненного. Но именно это вам и нужно. Совершенно точно вы не всегда будете правы, поэтому извлечь удовольствие от того, чтобы быть правым, может быть очень опасным. Я была большим фанатом этого удовольствия. Я любила быть правой. Когда я говорила Риду или другому директору, что считала какое-либо их решение плохим, и оказывалась правой, то получала от этого огромное удовлетворение. Однажды Рид прислал мне email со словами «Ты была права, я был неправ», я распечатала его и носила в кошельке. Такие сообщения я получала не чаще одного раза в три года, так что они очень много для меня значили! Но потом однажды мы разговаривали с ним о чем-то, и он сказал: «Ты была права насчет этого, а я неправ», – и я уже не чувствовала себя так хорошо. Вместо этого я злилась на себя, так как ранее не сделала свою работу более эффективно. Я с удивлением обнаружила, что подыскиваю, какие аргументы мне стоило тогда привести.

Когда руководители не только открыты к тому, чтобы ошибаться, но и с готовностью признают это – как сделал тогда Рид и как он делал подобные вещи регулярно – и действуют публично, они дают своей команде мощный посыл: Пожалуйста, высказывайтесь!

ПРЕКРАСНЫЕ КОЛЛЕГИ, ЯСНАЯ ЦЕЛЬ И ХОРОШО ПОНЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА – ВОТ МОЩНАЯ КОМБИНАЦИЯ

Один из лучших способов увидеть все карты на столе – показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня. У Рида это получалось отлично. Мне нравится история, которую рассказал мне Том Уиллерер о том моменте, когда не согласился с Ридом на встрече с командой из примерно 35 человек. Facebook начал свободный показ (frictionless sharing) в новостной ленте того, что постили люди, например, что они читали, смотрели или какие события собирались посетить. Рид хотел, чтобы Netflix приняла участие в этом веселье и чтобы информация о том, что смотрят участники, напрямую попадала на их страницы в Facebook. Том считал, что подписчикам нужно дать выбор, какой информацией делиться, однако Рид страстно возражал ему. Эти двое рьяно спорили на данную тему перед всей группой. Том нажимал на то, что опросы показали, что подписчики хотели иметь выбор, и Рид согласился дать Тому и его команде провести А/В тест, чтобы посмотреть, чей подход лучше. Когда данные показали, что прав был Том, Рид открыто объявил это перед той же группой: «Смотрите, я отчаянно спорил против этого, но Том был прав. Отличная работа».