Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Постепенно мы решили облегчить процесс высказывания критики не только в сторону прямых подчиненных и членов одной команды, но и коллег во всей компании. Так что мы создали систему для рассылки отзывов «Начни. Остановись. Продолжи» всем в компании один раз в год. Мы выбирали день для ежегодного отклика и просили всех отправлять свои комментарии в формате «Начни. Остановись. Продолжи» любому, кому есть что сказать. Это отличный пример того, как используемые нами практики для создания великолепной культуры менялись, когда мы пробовали что-то новое. Сначала мы сделали систему анонимной. Но, что характерно, инженеры взбунтовались. Менеджеры говорили о том, что люди должны быть открытыми и честными, а предложенному инструменту очень не хватало прозрачности. Они просто начали писать свои имена внутри критических сообщений. Руководящая команда поняла, что это правильно, и пересмотрела систему.

Чтобы убедиться, что люди понимают, насколько мы действительно не хотим, чтобы они что-то утаивали, я следила, как активно люди выступают с критикой. Я не хотела, чтобы они отписывались безобидными замечаниями в нескольких словах хорошо знакомым коллегам. Вся суть была в том, что мы создавали платформу ради повсеместной прозрачности. Эрик Кольсон рассказывал мне, что в первый раз, когда ему пришлось писать эти отзывы, он думал: «Если бы я написал комментарии только паре человек, но непременно услышал бы от Патти: „Как так? Ты работаешь с 50 сотрудниками, а отзывы написал только троим из них?!“» Если вы устанавливаете подобный процесс, то, чтобы люди активизировались и живо в нем участвовали, вам, вероятно, придется призывать их к ответственности.

Несомненно, процесс потребовал определенного привыкания. Эрик описывал, как он волновался в первый раз. «Мне не нравились кое-какие действия менеджера по продукту, – говорил он, – и я помню, как бродил вокруг кнопки «Отправить», думая: «Боже, что он обо мне подумает? Его это, наверное, жутко разозлит?» Но на следующий день, когда все получили свои отклики, к моему удивлению, он подошел и сказал: «Я получил твой отзыв, спасибо, это очень пригодилось». Эрик вспоминал, что стал по-настоящему ждать дня отзывов. Мой опыт показывает, что именно так реагировали почти 90 % сотрудников, и часто отклик продолжался конструктивным обсуждением, которое помогало все расставить на свои места.

Каждый заслуживает знать и о проблемах бизнеса

Мы практиковали ту же радикальную честность, когда речь заходила о трудностях, с которыми сталкивался бизнес. В ранние годы мы двигались по очень ухабистой дороге и, встречая на пути трудности, делились ими со всей компанией, очень четко высказываясь о временных рамках, наших количественных показателях и о том, что потребуется для достижения целей. Мы хотели быть уверенными, что все работники понимают, куда мы движемся и что мы делаем, и я считала, что важнейшая составляющая этого – понимание, настоящее глубокое понимание того, перед какими проблемами стоит бизнес. В большинстве компаний не существует ответственных за передачу этой информации всем сотрудникам компании, и слишком часто многие люди – и даже целые департаменты – пребывают в полном неведении. Иногда компании даже опасаются вносить важные изменения в стратегию и операции из-за опасения реакции своих работников.

В Netflix мы узнали, что подготовка людей к грядущим переменам порождала в компании атмосферу доверия: доверия, что мы осмотрительно, с дальним прицелом, ведем компанию в нужном направлении и не обманем по поводу необходимых перемен. Конечно, иногда эти перемены были непопулярны. Одним из наших ранних значительных нововведений был переход к потоковому вещанию. Мы всегда говорили о видеостриминге как о будущем нашего бизнеса и очень пристально отслеживали привычки наших клиентов, совершенствуя услуги и разработку собственного контента. В то время у нас проходили многочисленные и жаркие дебаты о том, что будет значить этот переход для клиентов. Прозрачность в вопросах сложности решений не облегчала их принятие, однако честный диалог означал, что люди во всей компании к изменениям подготовлены. Он также означал, что мы принимаем правильные решения в правильные моменты. Мы ничего не откладывали из опасения вызвать у работников шок. Конечно, переход был сложным, однако всем с самого начала было ясно, чего стоит ожидать.