Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

СЧАСТЬЕ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НА РАБОТЕ ВЫ ОЩУЩАЕТЕ, ГЛУБОКО ПОГРУЖАЯСЬ В РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ВМЕСТЕ С ТАЛАНТЛИВЫМИ КОЛЛЕГАМИ. РЕШЕНИЕ ТРУДНЫХ ЗАДАЧ ПОМОГАЕТ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ ИСКРЕННЕ ЛЮБЯТ

Другой способ установить, что вы бескорыстны в защите своего мнения, – с готовностью признавать вклад других в решение проблемы. И снова это хорошо демонстрировал Рид. Джон Чанкути (John Ciancutti) вспоминал особенно показательный случай. Одна из причин, по которой нам нужен был лист ожидания во времена DVD, была в том, что управление учетом и быстрая доставка дисков покупателям были чрезвычайно трудной задачей. К нам каждый день приходили и уходили миллионы фильмов, мы доставляли больше единиц, чем Amazon, и, конечно, нам нужна была инфраструктура не только для доставки их в одну сторону, но и для получения их обратно и новой быстрой отгрузки. Особенной проблемой было то, что определенные артикулы имели тенденцию скапливаться в разных дистрибьюторских центрах, и Джон предложил вариант решения этой проблемы. «У меня появилась идея, почему происходит это скопление, – вспоминал он, – я упоминал о ней несколько раз, но она не привлекла внимания. Мы пробовали разные другие варианты, и потом, долгое время спустя, Рид взмахнул в отчаянии руками и сказал: “Что ж, давайте попробуем идею Чанкути”. Я встрепенулся и спросил: “Какую идею?” Я действительно забыл о ней, а Рид запомнил». Команда попробовала, и она сработала. Рид внимательно выслушал и усвоил идею и действительно смог вспомнить даже когда о ней забыл сам автор. Как сказал Джон: «Вот то уважение, которое он вам оказывал. Он услышал даже ту мысль, которая никому не казалась полезной».

Эта история также подчеркивает, что даже в яростных, самоотверженных дискуссиях хорошие идеи иногда блокируются. Что является еще одним свидетельством в пользу важности признания того, что даже самые убедительные, основанные на фактах аргументы могут быть ошибочными и что «основанные на фактах» не всегда значит «правдивые». Она также подчеркивает важность пересмотра решений. Довольно часто выводы, за которые мы готовы были сражаться до конца, должны пересматриваться и снова обсуждаться.

Инициируйте дебаты, которые хотите вы

В какой-то момент возникли серьезные разногласия между главой маркетинга Netflix и главой контента, касающиеся того, что́ мы думали о наших клиентах. Они переросли в настоящую схватку, поскольку оба директора были очень решительными и каждый имел основания для своего мнения. Рид поступил прекрасно. Он организовал между ними дебаты – они сидели на сцене, на стоящих друг напротив друга стульях, перед всей руководящей командой. А по-настоящему замечательным было то, что каждый из них отстаивал позицию своего оппонента. Чтобы подготовиться к этому, им пришлось по-настоящему проникнуть в сознание друг друга.

Рид сделал подобные формальные дебаты обычной практикой для команды разработчиков продукта. Раз в месяц в кинотеатре Netflix он проводил встречу, где все сидели на лавках, по принципу форума. Он заранее просил нескольких человек подготовиться защищать разные точки зрения на проблему. Эрик Кольсон рассказывал мне: «Это были на самом деле аргументированные случаи, и мы сидели там и думали: “Да, это стоит сделать”, а потом Рид вдруг говорил: “Хорошо, такой-то и такой-то, каковы контраргументы?” А дальше мы согласно кивали уже другому человеку и думали: “Да, нам точно нужно сделать вот это!” Ты учишься тому, что на сложные вопросы никогда нельзя смотреть однобоко».

Также на этих встречах команда разбивалась на несколько маленьких групп из трех или четырех человек, чтобы обсудить подходы к проблеме и затем представить ее решения; все специалисты по обсуждаемому вопросу расходились по разным группам, чтобы чрезмерно не раскачивать мнения или не заставлять других отступать. Разбивка на небольшие группы давала множество преимуществ. Она пресекала шаблонное групповое мышление, свойственное более крупным группам, и заставляла высказываться всех, поскольку в такой маленькой группе тот, кто остается в стороне и отмалчивается, был бы уж слишком заметен. Это также позволяло людям из разных рабочих групп узнать друг друга лично, познакомиться с образом мыслей каждого. Кроме того, это помогало противодействовать опасности экспертизы. Эрик сказал по этому поводу: «Оборотная сторона экспертов – то, что они слишком много знают о текущих ограничениях. Кто-то, взглянув свежим взглядом, может обойти эти ограничения практически благодаря своему невежеству».