Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Я выучила этот урок на своем горьком опыте в Netflix. Когда мы внезапно осознали, что через год нам понадобятся мощности для работы с трафиком, эквивалентным трети всего интернет-трафика в США на тот момент, мы должны были начать немедленно формулировать новый план для увеличения емкости наших данных.

Сразу после той встречи наш глава продукта сказал мне, что нам надо немедленно поговорить с IT об устройстве облачного сервиса. Ребята из IT сказали: «Почему бы вам не пойти заняться чем-нибудь, а мы сделаем вам облако? Мы можем это сделать». Я ответила: «Честно говоря, если кто-то и мог бы это сделать, это были бы вы, ребята, но и вы не сможете сделать этого за девять месяцев».

Признание того, что для нужной команды значили временные ограничения, было крайне важно. Это стало предметом горячих дискуссий в компании, и мы быстро поняли, что нам понадобится команда по данным, значительно отличающаяся от существовавшей. Но было прекрасно, что я могла сказать: «Все в порядке, у нас от шести до девяти месяцев, чтобы сообразить, что делать». И мы сообразили. Мы приняли людей с фантастическим опытом в облачных операциях и заключили сделку с Amazon Cloud Services вместо того, чтобы строить свою собственную систему.

Согласно моему опыту, один из самых главных вопросов, который регулярно должны задавать бизнес-лидеры: «Мы ограничены командой, которая у нас есть, поскольку она не такая, какая должна быть?»

Быстрая перемотка на шесть месяцев

Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.)

Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта? Может быть, вы идете по своему новому, сияющему складу, и люди суетятся вокруг, отгружая в два раза больше продуктов, используя новейшие умные технологии? А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании.

Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы и отстаивать их? Или лучше уметь замолкнуть и послушать. Или быть более дисциплинированным в общении. Может быть, вам нужны люди, которые могут запустить новую продуктовую линейку связанных устройств, или те, что умеют согласовывать определенные сделки? Какие навыки и какой опыт потребуются от команды, чтобы действовать так, как вы ожидаете, и выполнять вещи, что будут нужны в будущем?

Это упражнение часто обнажает проблему готовности к многочисленным наступающим изменениям, иногда наступающим очень быстро. Вашей команде может не хватать необходимых профессиональных навыков. А может, чтобы стать лучшими менеджерами, вашим людям нужны навыки общения или правильный опыт. Главный вопрос – есть ли у вас те, кто будет наращивать ваш потенциал? Я имею в виду людей, умеющих создавать великолепные команды. Поиск способных наращивать потенциал работников был одной из моих основных задач в Netflix. Если вы это сделаете, они скажут вам, какая вам нужна команда, и соберут вам ее, когда это потребуется.