Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Недавно мне позвонил директор одной компании, нанимающей в настоящее время 150 человек. Он сказал, что это количество собираются увеличить до 300, и спросил моего совета о том, как лучше подойти к этой проблеме. Это прекрасная компания с отличным продуктом, и он сказал мне, что у них хорошее финансирование. Я уверена, что они будут быстро расти, но как именно они будут расти – это вопрос. Я спросила: «Это точное число? На чем оно основывается?» Он ответил, что они планируют делать в два раза больше работы. Я узнала, будут ли новые работники делать ту же работу, что делают теперешние, или это будут какие-то новые обязанности. Может быть, они собирались запустить новую линейку продуктов? Если команды становились больше, нужны ли им были новые опытные менеджеры? Или он хотел оставить команды небольшими и сохранить более плоскую систему управления? Означало ли увеличение работы в два раза то, что они планируют привлечь в два раза больше клиентов? Если да, то им пришлось бы значительно расширить деятельность по обслуживанию клиентов. Но это не означало привлечение на работу в два раза большего числа работников, возможно, лучшим решением было бы приглашение аутсорсинговой службы. Затем я задала вопрос, который по моему опыту наилучшим образом заставляет людей задуматься на подобных консультациях. Он сказал, ему нужно было еще 150 человек, так что я спросила: «Вы уверены, что не хотите 75 человек, которым вы платите в два раза больше, поскольку у них в два раза лучше опыт и показатели результативности?»

Не позволяйте найму сотрудников превратиться в игру с числами

Если вы не проводите регулярно упражнение, где заглядываете вперед и пытаетесь представить команду, которая вам будет нужна в будущем, ваши руководители команд неизбежно окажутся втянуты в игру по перетягиванию каната, где выигрыш – люди. Вот как это обычно происходило, если исходить из моего опыта.

Глава департамента вызывал меня и предлагал одобрить прием на работу дополнительных людей, а я говорила: «Что же, составьте экономическое обоснование, и мы это обсудим». Через десять минут он был у моих дверей со словами: «Думаю, вы не понимаете. Мне нужно сейчас же поговорить о финансах, поскольку нам срочно нужны еще 15 человек в моем подразделении, или у нас ничего не получится. Они нам нужны, мы будем их требовать, и мы их получим сейчас же!» – «Хорошо, – говорила я, – отлично, еще 15 человек по 150 тысяч долларов на каждого. Это миллион долларов, которых нет в вашем бюджете. Просто проясним, что у нас нет денежного дерева, с которого мы могли бы просто сорвать миллион баксов. Нам придется забрать их у какой-то другой команды. Вы просите десятерых человек, когда на самом деле вам нужны трое?» Не могу сказать вам, сколько раз я возвращалась к первоначальным планам и обнаруживала, что бюджет запрашивался на 10–15 % больше, чем получался в итоге. Это с одной стороны.

С другой стороны, здесь существует проблема необходимости найма людей в сильной спешке, поскольку вы испытываете недостаток в них прямо сейчас. Мне всегда приходилось говорить нанимающим персонал менеджерам: «Давайте посмотрим на всех, кого вы взяли на работу в прошлом году. Вы приводили 20 человек в квартал, и пятеро из них оказывались не на своем месте, поскольку вы слишком торопились при приеме». В другой раз они бывали очень придирчивы, но не был создан источник потенциальных кандидатов, так что мы не могли найти вовремя достаточно подходящих людей, из-за чего приходилось задерживать проект. Выработка умения нанимать отличных сотрудников – огромное конкурентное преимущество.

Не ждите, что ваша сегодняшняя команда может быть и вашей завтрашней командой

Еще одна ошибка, которую я видела при построении команды, – исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Консультируя основателей стартапов, я часто должна говорить им, что многие из их людей не будут компетентны в новом мировом порядке, куда они направляются, значительно разрастаясь. Обычно они отвечают: «Но они мне нравятся, они много работают, и они действительно замечательные!» Но вопрос вот в чем: смогут ли они справляться с работой в новом масштабе? Нужны ли они будут вам завтра для выполнения той же работы, что они делают сегодня? Какие у вас на них планы?

Эта проблема более остро стоит для стартапов, но происходит это и во всех прочих компаниях, независимо от их зрелости. Со скоростью сегодняшних бизнес-инноваций никто не может позволить себе делать такие ошибки.