Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Я думаю, многие бизнес-менеджеры на большинстве уровней могут довольно легко представить операционные и управленческие изменения, которые повлекут удвоение или даже утроение размеров компании. Обладающие исключительными способностями к пониманию сложностей могут даже представить более значительное масштабирование их бизнеса. Но что, если объем вашей операционной деятельности за следующий год увеличится десятикратно, а ваша команда состоит из людей, которые видели только постепенный, пошаговый рост? Вероятно, они просто не сумеют поспевать за ситуацией. Вам будут нужны люди, которые способны справляться с ростом, которого вы ожидаете. А что, если вы эволюционируете к другой бизнес-модели?

Задав себе эти вопросы – и только после этого, – посмотрите на свою команду. Это позволит вам более точно оценить навыки и опыт сотрудников. Вы лучше осознаете, чего они не умеют и что делают хорошо, увидите, куда нужно добавить более эффективных работников, если существуют области, где их нет или их недостаточно.

Основная проблема в том, что многие люди начинают работать с имеющейся командой, думая: «Мы сможем сделать больше, мы будем невероятными». Дело в том, что, начиная с имеющейся командой, вы, конечно, сможете сделать больше, но не обязательно сможете стать невероятными. Вместо этого, глядя в перспективу, начните с создания идеальной команды. Определите проблему, которую хотите решить, временные рамки для ее достижения, типы людей, которые будут в этом успешны, и то, что они должны знать и уметь, а потом спросите себя: Что нам нужно сделать, чтобы быть готовыми и способными, и кого нам нужно привлечь в команду?

Вы строите команду, а не растите детей

Работая с Ридом над прояснением культуры, нужной нам для обеспечения необходимой скорости перемен, мы поняли, как важно, чтобы каждый сотрудник осознавал: наша команда будет постоянно эволюционировать. В процессе обсуждения мы решили использовать метафору, что компания похожа на спортивную команду, а не на семью. Как великие спортивные команды постоянно ищут новых игроков и отбраковывают неуспешных из своего состава, так и наши лидеры должны были постоянно искать новые таланты и перестраивать команду. Мы установили правило, что их решения о том, кого взять, а с кем попрощаться, должны приниматься исключительно на основе результатов, которых надо было добиться для достижения компанией успеха. Если обучение людей и их подготовка к принятию новых ролей были лучшим выбором, мы полностью это поддерживали и помогали менеджерам дать сотрудникам нужные навыки. Мы также хотели, чтобы они внимательно рассмотрели вероятность того, что лучший вариант – прием новых людей, показывавших высокие результаты и имевших нужные навыки, даже если это означало, что нынешним сотрудникам придется покинуть компанию.

Умение обучать и замечать зоны потенциального роста – жизненно важные навыки для командного лидера. Я всегда искала в людях скрытые таланты, которые позволили бы дать им возможность расти, и я поощряла всех наших руководителей делать то же самое. Иногда эти способности были очевидными, но зачастую – нет, даже для самих работников.

Рошель Кинг была тем самым человеком, которая, как я видела, имела важный талант, нужный нам и не до конца осознаваемый ею самой. Ее специальностью был дизайн и руководство дизайнерами, и мы приняли ее для управления командой тогда, когда нам действительно нужна была помощь. Она с невероятной скоростью привела команду в форму, и я видела в ней эту способность взять нефункциональную команду и сделать ее эффективной. Так что через девять месяцев после ее прихода мы попросили ее возглавить еще две команды: одну – по расширенным метаданным, и другую – по работе с контентом. Это были большие команды, и она не специализировалась в этих областях. Рошель сказала мне: «Ты понимаешь, что я прежде никогда не руководила подобными командами?» Но я была уверена, что она вступит в бой и отлично выполнит работу, что она и сделала. При этом мы обе осознавали, что назначение ее на эту должность было риском, и мы честно говорили об этом.

Когда я разговаривала с Эриком Кольсоном, он вспомнил, как Рид предлагал ему большую новую работу – управление общей командой данных, – которую Эрик отвергал три раза, прежде чем наконец согласиться. Он писал алгоритмы для улучшения работы наших систем, и эта работа убивала его. Новая работа была совершенно другим видом спорта: он управлял бы большой, распространенной на всю компанию командой и отчитывался напрямую перед Ридом. Он думал, что не готов к этому, но Рид был совершенно убежден, что Эрик прекрасно подходит для этой роли. И Эрик расцвел.