Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Однако я обнаружила, что рыночный спрос все же не соответствует руководству по зарплатам, которые вы должны предлагать, поскольку он связан с текущим моментом, в то время как наем работника должен быть связан с будущим. Мне нравится думать, что превалирующая в настоящее время система оплаты – это плата за истекший период, и потому она отстает и не может нам помочь рассчитать стоимость многих кандидатов. Представим, что рекрутеру удалось найти программного инженера со всеми нужными вам профессиональными данными, и вам всем он понравился, но у него есть еще одно предложение – от вашего главного конкурента, и оно значительно интереснее, скажем, на 35 тысяч долларов больше, чем приготовились заплатить вы. Решаясь, что предложить, следует исходить из того, как изменится будущее вашего бизнеса, если вы приведете этого прекрасного инженера со всеми нужными вам навыками и опытом, по сравнению со второсортным кандидатом, который может не оправдать ваших ожиданий, и тогда на занятие вакансии вы потратите еще три месяца, поскольку продолжите искать на эту должность человека со всеми навыками и талантами вашего первосортного кандидата.

Сколько дополнительного дохода мог бы принести первосортный выбранный вами кандидат? Мог бы он гарантировать, что вы побьете вашего конкурента в выпуске новой прекрасной поисковой системы, особенно если работать он начнет сейчас, а не через три месяца? Сколько доходов от рекламы он мог бы принести, если бы наладил и ускорил таргетирование? А что насчет ценности его опыта в менеджменте? Может быть, действительно хорошо, если член его команды, получивший предложение от другой фирмы, решил остаться, поскольку он – отличный лидер? И это не говоря о ценности для вас его неработы на конкурента, особенно если ваша отрасль переживает период быстрого обновления.

Ни текущие запросы рынка, ни зарплатные опросы не смогут помочь вам рассчитать эти будущие надбавки. Я не говорю, что сравнительный анализ этих зарплатных опросов не имеет никакой ценности, но очень советую прикладывать поменьше усилий к сравнению яблок и апельсинов, рассматривая, сколько платят другие, и к выяснению того, за что другие платят сейчас. Лучше сосредоточиться на том, сколько вы можете себе позволить заплатить за результаты, которые хотите получить, и за будущее, к которому стремитесь.

Разделите оценку эффективности и систему оплаты

Одна из первых вещей, которые я сделала в Netflix, – отделила нашу систему оплаты труда от процесса обратной связи. Я понимаю, трудно признать, что это возможно, более того – целесообразно. Кажется, эти системы неразрывно переплелись. И действительно, крепкая связь между процессом оценки эффективности и расчетами роста зарплат и бонусов – один из основных факторов, удерживающих компании отказаться от процессов оценивания. И в этом веская причина разъединить эти системы.

Сопротивление мнению о необходимости разорвать эту связь в основном исходит из, казалось бы, простейшей логики объединения систем. Обычно оценки, которые менеджер дает своим прямым подчиненным – а иногда и оценки менеджеров, данные их подчиненными, и экспертные оценки, – загружаются в программу, и рекомендуемое повышение оплаты генерируется согласно заранее заданным параметрам и привязывается к результатам департамента, подразделения и компании. Лучшие оценки результатов означали бы, что человек ценен для компании, так почему же это не прекрасный способ выяснить, сколько вы должны ему платить? Помимо того, что система ежегодной оценки эффективности требует чрезвычайно много времени и совершенно неэффективна (об этом немного позднее), этот метод расчета зарплаты не может принимать во внимание некоторые ключевые факторы, которые должны влиять на ее размер. Один из них – насколько ценными стали навыки, которые развил сотрудник, работая на вас.

Учитывайте ценность работы на вас