Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Одна из команд в Netflix наняла человека, который всем очень понравился. После интервью с ним я была почти уверена, что нам надо продолжать искать более квалифицированного сотрудника. Однако команда настаивала: «Нет! Мы его научим, он все наверстает». Я сказала: «Может быть, но нагнать ему надо сейчас, а не через полгода». Они упорствовали. Полгода спустя бедный парень отставал еще сильнее, а его команда, абсолютно подавленная, сбивалась с ног, пытаясь закрыть его неудачи. В то же время я смогла позвонить человеку из HR в Apple, которого очень хорошо знала, и порекомендовать его, и он получил отличную новую работу там даже раньше, чем ушел от нас. В последний день он пришел ко мне и подарил большой цветущий куст – господи, помоги ему.

Конечно, есть много ситуаций, когда план по улучшению показателей может быть использован для помощи во внесение в деятельность человека крайне важных изменений. И это точно должно быть единственной целью данного процесса. Если есть понятный способ помочь человеку набрать нужные навыки за разумный период времени, я скажу: «Отлично, делайте». Эти навыки могут быть не связаны с фундаментальными требованиями к работе, такими как изучение новой программы или мастерство презентации. Это могут быть качественные, более «мягкие» навыки, например умение быть командным игроком или способность управлять людьми. Я видела многих сотрудников, значительно улучшивших навыки своих людей. Главное здесь – быть реалистом в отношении того, насколько вероятна возможность значительного улучшения. И быть уверенным, что настоящая цель – это именно улучшение, а не создание кейса для увольнения человека. Если это не так, то самым ответственным поступком здесь будет воздержаться от процесса.

Люди очень редко идут в суд

Многие люди не согласны со мной в том, что надо избавляться от плана по улучшению показателей, поскольку думают, что это необходимо, чтобы избежать судебного преследования. Я думаю, люди не вполне понимают, насколько трудно по-настоящему судиться с компанией и сколько времени это отнимает – во многих случаях речь идет о годах. По моему опыту, люди подают в суд на бывших работодателей, если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».

Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.

О «вовлеченности»

Используемый в бизнесе термин «вовлеченность» я не люблю почти так же, как «передача полномочий». В своем выступлении на конференции в зале, заполненном людьми только из HR, я спросила их: «Многим ли из вас приходилось кого-то увольнять?» Руки подняли все. Тогда я спросила: «Хорошо, многим ли из вас приходилось увольнять члена семьи?» Ни одной руки. «И при этом, – сказала я, – многие ли из вас каждый день используют слово «семья» на работе?»

Очень значительную часть моей жизни в HR занимала работа по терапии взаимоотношений. Люди постоянно приглашали меня играть вспомогательную роль на индивидуальных беседах начальников и работников. Со временем я перестала соглашаться на это, поскольку каждый раз, когда я пыталась вмешиваться, эффект получался обратным. Что важно на самом деле – это обучать не только менеджеров, но и всех сотрудников тому, что от них ждут открытого общения о проблемах, которые между ними возникают.