Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Еще одна причина моей нелюбви к слову «вовлеченность», примененному в отношении рабочей жизни, в том, что оно подразумевает следующее: проблемы в результативности, главным образом, связаны с недостаточной преданностью людей их работе. Давайте признаем: этих людей много повсюду. Если бы для достижения высоких результатов надо было всего лишь отпустить недостаточно вовлеченных людей, процветали бы все компании.

Недавно я обсуждала с одной новой блестящей главой HR-отдела поучительную историю о достаточно сильном фокусе на вовлеченности. Она работала в своей новой компании около двух месяцев и уже успела провести очень отрезвляющий анализ того, как вовлеченность сотрудника связана с его результативностью. Она внимательно рассмотрела составивший тепловую карту опрос, измерявший, где были довольные и вовлеченные сотрудники, и сопоставила его с результативностью команд. Как она объяснила мне, хорошие новости заключались в том, что бо́льшая часть компании находилась в зеленой зоне, то есть была очень вовлечена и счастлива. Но плохая новость была в том, что команды с низким уровнем эффективности были столь же зеленого цвета, как и те, где работали действительно хорошо. Это поразительная демонстрация того, что нет прямой связи между вовлеченностью и эффективностью. Наложив бизнес-показатели на показатели счастья, она дала возможность компании начать эффективнее различать то, что происходит в командах, выступающих очень хорошо и не очень.

По моему опыту, высокорезультативные работники часто пребывают в некотором напряжении от того, как работают их команды, а не испытывают полного удовлетворения от того, что все идет гладко и жизнь прекрасна. Они стараются ради отличных результатов, а их достижение часто требует немного страдания и недовольства. Мы хотим поощрять именно это стремление достигать, добиваться, а не ожидание того, что, поскольку ты работаешь усердно, компания в любом случае будет прикрывать твою спину.

ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ДЕЛА ИДУТ ТРУДНО. ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ ФОРМИРУЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ВАМ НУЖНО ДОКАПЫВАТЬСЯ ДО СУТИ

Мы не должны давать ложных обещаний, что ваше рабочее место в безопасности. Я консультировала одного генерального директора, и он спросил меня: «Что мне делать с людьми из кол-центра? Мы перевели оставшуюся часть компании в новое здание, но я не думаю, что нам стоит переносить туда и кол-центр. Наверное, сейчас лучше было бы отдать это на аутсорсинг». Я спросила его: «А зачем вы их обманывали?» Он удивился: «О чем вы? Я бы никогда этого не сделал! Никогда в жизни!» Тогда я спросила его: «Это правда, будто вы сказали, что у всех приходящих к вам на работу есть будущее в компании, что их карьера здесь будет продолжаться до тех пор, пока они хотят вкладываться в работу?» Он ответил: «Да, я это сказал, но это было несколько лет назад!» На что я ответила: «Ну, ваши рекрутеры вас цитируют, до сих пор повторяя это каждый день». Ложные обещания приведут только к тому, что люди почувствуют себя обманутыми.

После встреч люди часто подходят ко мне и просят рекомендаций по построению карьеры. Я говорю им: «Вам нужно учиться всю жизнь, вам нужно постоянно приобретать новые навыки и новый опыт, и не обязательно делать это в одной и той же компании. Факт, что иногда компания нанимает вас для выполнения конкретной работы – вы выполняете ее, и все кончается. Если я нанимаю людей для перестройки гаража, то мне не нужно, чтобы после выполнения этой работы они перестраивали весь дом».

Мой алгоритм

Я советую менеджерам при оценке команды применять простое правило, которое я называю алгоритмом, поскольку инженеры любят это слово, а я люблю инженеров: что этот человек любит делать, в чем он исключительно хорош, для чего нам нужен кто-то, кто делает это прекрасно?

Этот способ мышления – как рассуждение о любой другой бизнес-активности. Он основан на критическом мышлении и убирает из принятия решения эмоции. Работники также могут использовать алгоритм для оценки того, стоит ли им остаться в компании или начать искать новую, более подходящую им работу.

Еще в нем хорошо то, что он помогает нанимающим менеджерам понять способности и увлечения людей, а не упираться в то, что они умеют делать, и содействовать им в поиске следующей, более подходящей работы. Еще одно традиционное и безумное правило HR – менеджеры не должны давать рекомендации уволенным сотрудникам. И также из страха судебного преследования. Однако вы должны быть открыты с людьми в отношении того, какую можете дать им рекомендацию, и позволить им решать это самим.

Обычно я садилась со своими уже почти бывшими сотрудниками и говорила: «Хорошо, мы установили, что вы не лидер команды, например, но это не страшно, поскольку вы очень талантливый инженер. Я с удовольствием расскажу о вашей технической смекалке, но если нужно похвалить ваши менеджерские качества, то тут я не лучший выбор».