Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Если вы не можете найти хороших, достоверных данных, показывающих, что процесс оценки эффективности работы полезен для каких-либо важных бизнес-показателей, то я настоятельно рекомендую вам выступать за его закрытие. Когда я на нашем конференц-звонке посоветовала директору по персоналу избавиться от этого процесса, она ответила: «Хорошо, но что нам тогда делать?» Хороший вопрос. Много отличных компаний, как больших, так и маленьких, отказались от традиционной системы и установили новые подходы. Accenture, Deloitte, General Electric, как и Netflix, пришли к выводу, что процесс оценки был ущербным и отнимал слишком много времени. Было разработано много прекрасных альтернатив. Когда я работала в Pure Software, от ежегодных мы перешли к квартальным аттестациям, что было намного лучше. Может быть, это хороший первый шаг. Один генеральный директор в ответ на мою рекомендацию сказал: «Но я считаю информацию из ежегодных обзоров очень ценной». Отлично, но насколько более ценной она станет, если будет поступать более плавно?

Я понимаю, что многим компаниям простое аварийное сбрасывание такого проработанного процесса покажется непрактичным. Однако почему бы не попытаться избавиться от него в каком-нибудь маленьком уголке компании и посмотреть, что произойдет? Или можете делать небольшие постепенные шаги. Именно так ушла от своего процесса обзоров General Electric, после того как придерживалась его десятилетиями. Компания проводила пилотные программы, тестируя изменения в системе, включающей 30 тысяч работников по всему миру, и слушала их мнение по поводу того, как улучшить отклики. Далее она примерила новый подход с мобильным приложением, позволяющим осуществлять обратную связь в реальном времени в течение всего года.

Это подводит меня к еще одному элементу преобладающего в настоящее время процесса оценки эффективности труда, который я советую или значительно улучшить, или просто прекратить.

Как действительно помочь людям поднять результативность?

Привычная нам мудрость гласит, что компании стоит объяснить сотруднику прощание с ним, прибегая к плану по улучшению показателей. Способ, которым эти планы претворяются в жизнь, особенно жесток, поскольку в первую очередь направлен на то, чтобы доказать человеку, что он некомпетентен. Часто проблема даже не в том, что человек не показывает высоких результатов или не имеет потенциала быть высокорезультативным на другой работе в другой компании. Часто нет никаких затруднений с тем, как он работает, сколько прикладывает усилий или как взаимодействует с коллегами или начальством. Все это может быть великолепным. Он просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем. И нет причин помещать людей, которые просто не имеют нужных вам навыков, в план по улучшению показателей.

Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом.

Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.

За всю свою карьеру в HR я провела много времени среди планов по улучшению показателей. Я, правда, думаю, что у них есть потенциал, о чем мы скоро расскажем. Но когда я начала тесно сотрудничать с командами программистов в Netflix, то пришла к пониманию, что иногда интересам всех участников процесса отвечает быстрый уход человека на новую работу, а не попытки улучшить его показатели. Я видела несколько команд, которые снова и снова не справлялись, и поняла, что дело не в том, что люди работали недостаточно, – они работали на разрыв. Они просто не понимали, что делали! Да, иногда менеджеры и коллеги могут чему-то научить, но часто крайне важно найти людей, которые смогут работать уже сейчас. И, затягивая попытки помочь людям работать лучше, мы часто просто затрудняем их настоящий прогресс в другой фирме.