Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

В результате этих практических уроков появились чистящие средства от бренда KABOOM, которые претендуют на отсутствие неприятных испарений и высокую эффективность. Чтобы решить проблему с ершиком, KABOOM разработала пенистое моющее средство для унитаза, для которого ершик не нужен. Пена поднимается по стенкам унитаза и очищает их по мере того, как пузырьки двигаются вниз. После окончания процесса цвет воды в унитазе меняется. Промывание водой завершает процедуру. Ершик не нужен (уф!).

Компания Clorox иначе справилась с отвращением, которое клиенты испытывают к ершику. Она предложила инструмент в виде стержня с одноразовыми насадками, и это устранило необходимость хранить ужасный ершик. Обратите внимание, что мысль «ершик мне противен» не предлагает явного решения, однако ставит очень важную проблему перед разработчиками продуктов (ее нужно решать) и маркетологами брендов (ее нужно использовать при разработке убедительного обещания). Бренды Clorox и KABOOM (принадлежащие компании Church & Dwight) использовали одни и те же впечатления клиентов; они не просто попытались разработать ершик, который будет не таким отвратительным, а предложили инновации, хотя пришли к разным решениям проблемы.

TeamSnap, программная платформа на основе мобильных устройств и интернета, использовала аналогичный подход для молодежных спортивных организаций: требовалось разработать решения для управления всеми их административными функциями (например, создание сайта, регистрация, составление расписания и списков спортсменов, коммуникация и т. д.). Углубленный анализ показал, что этим группам, в которых работали в основном добровольцы, приходилось искать обходные пути для переноса информации об игроках из их регистрационной базы данных в отдельную базу, чтобы зарегистрировать детей в соответствующей ассоциации, регулирующей этот вид спорта (например, USA Hockey или Little League International[230]). Из-за необходимости медицинского страхования и из соображений ответственности, а также для участия в определенных турнирах и играх регистрация в этих регулирующих организациях была обязательной. В результате добровольцы набирали информацию заново или выполняли чудовищную работу по копированию и вставке в две системы, вместо того чтобы тратить время на задачи, которые положительно влияют на уровень игроков: тренировки, поддержание физического состояния организма, воспитание и индивидуальное общение с игроками и родителями. С точки зрения спортивной организации такая двойная и нередко громоздкая регистрация была серьезной проблемой, хотя и не все учреждения открыто жаловались на нее.

Вникнув в эту ситуацию, TeamSnap создала API (интерфейсы прикладного программирования) в сотрудничестве с USA Hockey, Hockey Canada и US Lacrosse. Она также создала более двадцати дополнительных API или других полуструктурированных форматов (например, файлы. CSV), чтобы спортивные организации могли регистрировать своих игроков и собирать платежи, а затем использовать эту информацию и деньги для беспрепятственной регистрации в соответствующих регулирующих органах. Вот еще один пример того, как понимание, основанное на наблюдении за путем клиента, выявило проблему, которая стимулировала инновации и создание отличительных функций.

Разработка персоны потребителя

Как показывают предыдущие примеры, понимание пути клиента, ориентированное на открытия, может эффективно стимулировать инновации и предпринимательское мышление для генерирования новых идей. Но когда компания использует это понимание для определения пробелов и управления инновациями, у нее все равно сохраняется стратегическая необходимость выявить свою целевую аудиторию, чтобы в дальнейшем направлять деятельность по разработке продуктов и брендингу. В этом смысле также полезно обращаться к пути клиента как к подходу к пониманию.

Традиционно маркетологи определяли целевую аудиторию с точки зрения сегментов, которые описывают демографическое состояние основной части этой аудитории (например, мужчины 30–64 лет, проживающие в городах с населением свыше 1 млн человек, имеющие доход свыше 75 000 долл., женатые, белые воротнички, квалифицированные работники). Этот демографический диапазон отражает вариативность сегмента. Если описания сегмента согласуются с отношением к бренду и поведением, они имеют стратегическую ценность для определения размера и охвата аудитории бренда.