Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Существует три типа KPI. Критериальные показатели включают такие характеристики, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) и показатели удовлетворенности клиентов. Они полезны для непрерывного отслеживания улучшений, однако говорят нам лишь то, что некое число велико, но не объясняют почему. Полезны также KPI выполнения, такие как уровни обслуживания и время отклика, однако эти показатели нередко скрыты на среднем уровне организации. Наиболее недооцененные показатели — ключевые показатели возможностей, такие как развитие сотрудников и процессов.

Меня часто спрашивают, как составить правильный краткий список ключевых показателей эффективности потребителей и клиентов. Эта процедура должна включать количественный анализ, который определяет ведущие показатели и «противопоказатели» эффективности бизнеса, но не ограничиваться только им. Однако такой анализ может не дать методов, отражающих новые цели или новые внешние условия.

Нам нужно сосредоточить KPI на действиях, которые обеспечат нам успех у клиентов. «Путь потребителя» — аналитический инструмент, который помогает определить наиболее важные факторы успеха. Однако его сторонники часто перегибают, требуя изучить и максимизировать каждую точку соприкосновения с потребителем. На деле не все точки взаимодействия имеют одинаковую ценность и у нас не всегда есть средства, чтобы сделать каждый момент настолько насыщенным, насколько того желает клиент. Как следствие, плодятся потребительские и клиентские показатели.

Лора Бэрри, старший директор по маркетингу в биофармакологической компании AbbVie, мобилизовала маркетологов организации с помощью выражения «моменты смысла». После картирования всего пути пациентов Бэрри и ее команда определили моменты, которые имеют наибольшую важность для пациента и финансовой стоимости для бренда, а затем создали ключевые показатели эффективности для этих моментов.

Импульс

Импульс — важнейшая (и часто упускаемая из виду) часть реализации бренда. Основная проблема заключается в том, что в брендинге многие усилия требуют длительного времени. Восприятие устоявшегося бренда меняется медленно и только после решительных действий. Укрепление бренда иногда предполагает сужение определения цели. Но это не всегда дает результаты в краткосрочной перспективе.

Однако некоторые маркетинговые усилия срабатывают быстро. Вы можете зайти в соцсети, разместить целенаправленную и содержательную рекламу и всего через несколько минут наблюдать рост трафика. Однако усилия по созданию бренда обычно выглядят иначе.

Поэтому, если вы не будете осторожны, топ-менеджмент может увидеть в инициативе по брендингу только издержки и расходы (минусы), а не выгоды (плюсы). Подробнее мы об этом поговорим в главе 16.

В результате важно обеспечить быстрые победы: они создадут первоначальный импульс, который можно использовать для оправдания долгосрочной приверженности такой стратегии. При разработке реализации бренда импульс становится решающим фактором. Вам нужно начать с видимых побед и использовать его, чтобы двигаться дальше по дороге.

Две важные роли

Важно отметить две особо важные фигуры для прохождения пути брендинга.

Первая — CEO. Если топ-менеджеры компаний верят в силу брендов и понимают, как сильные бренды приведут к результатам, они будут поддерживать брендинговые мероприятия. Это очень важно, поскольку создание сильных брендов требует ресурсов и всегда приходится идти на компромиссы. Когда какая-нибудь группа обсуждает качество и рентабельность, что будет иметь приоритет? Если CEO ориентирован на бренд, есть вероятность, что ключевым фактором при построении последнего станет качество.

Вторая важнейшая роль — роль лидера бренда, человека, который отвечает за бренд и управляет им ежедневно. У CEO не будет времени на создание и соблюдение стандартов для разработки бренда. Ответственность за здоровье бренда должен нести какой-то другой человек в компании.

Роль лидера бренда могут брать на себя разные сотрудники. В традиционных компаниях, производящих потребительские товары, роль защитника бренда часто играл бренд-менеджер. В последние годы все больше организаций (например, P&G, Uber и Noodles & Company) создают должность директора по бренду, отвечающего за обеспечение и отслеживание здоровья бренда. Он продвигает его и решает кросс-функциональные проблемы, особенно когда критическим фактором впечатления от бренда становится взаимодействие с людьми.

Во многих компаниях роль лидера бренда ложится на директора по маркетингу. Это логичное решение, но оно может привести к проблемам, поскольку директору по маркетингу приходится играть несколько ролей, а норма управляемости[101] у него иногда узка. Если компания не проявляет осмотрительности, люди будут думать, что создание бренда — работа отдела маркетинга. Чтобы директор по маркетингу стал успешным лидером бренда, его роль должна быть широкой.

Резюме