Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Почему же реализации не уделяется того внимания, которого она заслуживает? Формулирование стратегии может высветить оригинальные и часто блестящие идеи — вдохновляющие и поучительные. Когда реализация становится успешной? Тогда, когда организация делает то, что умеет, последовательно координируя свои действия. Реализация отражает то, «как мы здесь все делаем»[97], и обычно становится результатом устного обучения и обучения наблюдением, что поддерживается установленными механизмами, связывающими разные функциональные подразделения. Иными словами, предполагается, что корпоративная преемственность в итоге оказывается сильнее. Поэтому легко, но неправильно считать, что реализация полностью индивидуальна для организации, это не обобщаемый, передаваемый навык.

Ловушки при реализации стратегии бренда

Координированию и реализации стратегии бренда могут помешать несколько распространенных ловушек.

Во-первых, необходима заинтересованность высшего руководства. Если топ-менеджмент не вовлечен полностью в этот процесс, воплотить в жизнь стратегию бренда будет трудно или даже невозможно. Реализация неизбежно забирает значительные ресурсы, и, скорее всего, вам придется бороться с укоренившейся практикой и организационной инерцией. Реализация стратегии бренда по определению представляет собой кросс-функциональное взаимодействие в масштабах всей компании. Чтобы помочь ей выстроить стратегию во всех точках соприкосновения с клиентами, потребуется поддержка высшего руководства.

Во-вторых, стратегия бренда должна быть удобной для реализации. Слишком часто лидеры бренда (люди, ответственные за него) создают замысловатые, сложные схемы, которые трудно или невозможно понять рядовым сотрудникам. Если платформа бренда неясна, ее не реализовать. Язык маркетинга иногда играет большую роль, чем язык клиентов и сотрудников, что неизбежно приводит к проблемам.

В-третьих, крайне важно учитывать корпоративную культуру. Формальные рекомендации и правила могут быть полезными, однако без усилий по внедрению бренда в корпоративную культуру бренд не оживет для потребителей. Формальный процесс реализации нужно поддерживать неформальной организацией.

Полное внедрение стратегии бренда в организации — занятие не для слабых духом. Профессор Келлоггской школы Эд Заджак заметил: «Всем знакома фраза “культура ест стратегию на завтрак”, которая предполагает, что культура и стратегия не в ладах друг с другом. Однако когда они скоординированы, я говорю, что “культура питает стратегию”».

В идеале культура и ценности вашей компании поддерживают бренд, а сотрудники считают, что личное участие в воплощении стратегии — обязанность каждого работника. Однако более вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и вам понадобятся связи и поддержка, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в вашем прямом подчинении.

В-четвертых, компании часто состоят из отдельных функциональных структур, которые по-разному смотрят на дальнейшее развитие. Такие структуры могут возникать даже в маркетинге, поскольку узкая специализация приводит к фрагментации маркетинговой функции. Один директор по маркетингу недавно сказал мне: «В моем отделе маркетинга 45 человек. Если я выстрою их всех в ряд и попрошу написать, чего мы пытаемся достичь с помощью бренда, то основная идея расплывется, поскольку мы будем смотреть на нее глазами каждого отдельного специалиста. Сосредоточить внимание специалистов внутри и вне компании на общей картине — огромная проблема».

В-пятых, нужны правильные инструменты измерения. Заманчиво измерять внутренние показатели процесса, а не внешние показатели здоровья бренда. Успешные усилия по стратегии бренда основаны на внешних факторах организации — клиентах, конкурентах, категориях и контексте. Усилия по внедрению начинаются с конечной цели, а не с внутренних ролей и диаграмм обязанностей, описывающих то, что организация привыкла делать, и возвращаются к тому, чего она должна достичь. Внедрение методологии «пути потребителя» в масштабах компании — важный инструмент, который необходимо правильно использовать, чтобы определить наиболее ценные показатели.

В-шестых (и в-последних), любой план реализации бренда должен быть динамичным и уметь управлять неизбежно возникающими компромиссами. Крайне важно создать первоначальные победы, чтобы породить импульс. Вы же не хотите, чтобы ваша управленческая команда спрашивала: «Когда же произойдет чудо?»

Схема для координирования и реализации стратегии бренда

Чтобы понять проблему координирования и внедрения бренда, я провел подробные интервью с руководителями маркетинговых подразделений в пятнадцати компаниях, занимающихся различным бизнесом: потребительскими товарами, технологическими услугами, страхованием, жильем и маркетинговыми услугами.