Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Предыдущие главы этой книги посвящены дисциплине и изобретательности, необходимым для стратегического позиционирования бренда и портфеля брендов, которые нужны для достижения успеха в быстро меняющейся и сверхсвязанной экосистеме маркетинга.

Не менее важно применять тот же уровень дисциплины и изобретательности к координированию и реализации платформы бренда. Фил Марино, бывший CEO Levi’s, учил свою команду: «Успех будет значительнее, если вы разработаете стратегию правильно на 80% и реализуете на 100%, чем если разработаете идеальную стратегию, которую реализуете лишь на 80%»[93].

В этой главе основное внимание будет уделено тому, почему при реализации бренда важно твердое руководство. Мы рассмотрим ловушки, которых следует избегать, и основу для стимулирования реализации бренда.

Лидерство, реализация и брендинг

Компания не может поддерживать сильный имидж бренда, не говоря уже о гибкости и маневренности на рынке, если руководители отдела маркетинга во время разработки стратегии бренда не обратят внимание на возможные проблемы с его реализацией. Руководство должно выдать удобную для реализации стратегию, которая поощряет общее сотрудничество. Когда имеется слишком много чересчур вычурных и сложных стратегий, инициатива может лишиться фокуса. Это, в свою очередь, способно привести к неуклюжему и неоптимальному исполнению. Проще говоря, если работники организации не понимают позиционирования бренда, воплотить его в жизнь будет невозможно.

Впечатления о бренде во многом создаются действиями рядовых сотрудников, которые нередко оказывают наибольшее влияние на определение бренда. Отсутствие четких методов реализации может привести к тому, что работники будут вводить потребителей в заблуждение или, что еще хуже, негативно повлияют на ценность бренда. Даже самые крупные бренды сталкиваются с проблемами координирования и реализации.

Starbucks — один из примеров. Многие считают эту компанию одним из величайших брендов нашего времени. Однако в апреле 2018 г. какой-то сотрудник Starbucks вызвал полицию, когда двое афроамериканцев отказались покинуть кофейню (они ждали приятеля). В конце концов полиция арестовала этих людей, а они действительно просто ждали приятеля. СМИ широко осветили данный инцидент, и люди сочли его примером расизма в США. Количество просмотров этой сцены в социальных сетях превысило 10 млн[94]. В то время как руководители Starbucks стремились создать бренд, основанный на общей вовлеченности и прогрессивных ценностях, действия одного сотрудника нанесли компании огромный ущерб.

Хотя много было написано о том, как Starbucks справилась с этим кризисом, очень мало сказано о том, как управлялся (или не управлялся) бренд, когда менеджер магазина принимал решения, вызвавшие кризис. Хотя бренд уже прочно зарекомендовал себя как третье место для работы (в дополнение к дому и обычному рабочему месту) или как место проведения досуга, все решения о том, могут ли люди, ничего не покупающие, пользоваться креслами и туалетами, оставались за менеджерами конкретных кафе. С одной стороны, похвально стремление к делегированию полномочий и доверие к руководителям на местах. С другой — такая практика оказалась для бренда рискованной.

Конечно, напрашивается вопрос о том, какая структура в организации должна была отвечать за предвидение подобной потенциальной проблемы с реализацией (и каким должен быть ее уровень). Ясно, что свою роль в этой ситуации сыграли многие заинтересованные лица в организации, которые могут претендовать на ответственность за вопросы, начиная от работы кафе и заканчивая социальной ответственностью, маркетингом и многими другими вопросами. В конце концов, проблема реализации и координирования появилась задолго до этого кризиса. Урок таков: лицо, отвечающее за брендинг в организации (скорее всего, директор по маркетингу), должно быть тесно связано с выполнением обещания бренда и его проявлением во взаимодействии с клиентами.

Аналогичный удар получила United Airlines, когда ее сотрудники вызвали полицию, чтобы вывести из самолета какого-то пассажира. Видеоклипы инцидента, на которых мужчину буквально стащили с кресла, при этом он получил травму, шокировали зрителей[95]. С похожим кризисом столкнулась Domino’s, когда скучающие работники магазина сняли видео, на котором они засовывают сыр в нос и смазывают пиццу носовой слизью[96]. Конечно, реализация не всегда становится проблемой. Иногда сотрудники значительно улучшают бренд, прилагая усилия, которые выходят за рамки обычных ожиданий.

В процессах брендинга внутреннюю реализацию слишком часто упускают из виду, поскольку агентства и руководители разрабатывают стратегию позиционирования продукта, а затем заявляют, что проблемы брендинга решены. Безусловно, теоретики уделяют этой теме маловато внимания. При поиске по журналу Harvard Business Review поисковая система выдала только 67 упоминаний о реализации стратегии бренда и целых 1720 — о создании таковой.