Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Результаты оказались интересными. Для продуктов, похожих на пионерские, участники решительно предпочитали бренд-пионер менее прототипическому бренду с теми же характеристиками (например, кроссовер Jeep был предпочтительнее, чем Mitsubishi). Если продукт был модификацией, которая отличалась от пионерской версии, люди по-прежнему отдавали значительное предпочтение бренду-первопроходцу (например, кроссовер Jeep с приводом на два колеса был предпочтительнее аналога от Mitsubishi). Но когда продукт сильно отличался от пионерского, люди предпочитали менее прототипический бренд. Например, испытуемые ставили выше спорткар Mitsubishi, чем спорткар Jeep, а безалкогольный напиток Hanssens с лимоном и лаймом — выше Coca-Cola с лимоном и лаймом. Эти результаты заставляют предположить, что первопроходец имеет большое преимущество вблизи своего исходного положения, но по мере удаления от него оказывается в невыгодной ситуации.

Просто достаточное различие

Эти результаты подсказывают возможную стратегию позднего входа на рынок. Рядом с исходным положением пионер имеет преимущество перед другими брендами. Если поздний участник посягает на позицию первопроходца, тот может просто копировать последователя, что приведет к катастрофе. Например, Coca-Cola быстро обогнала более мелких конкурентов, выпустивших бескофеиновую и диетическую колу. Однако вдали от исходного положения первопроходец находится в невыгодной позиции по сравнению с другими брендами. Например, бренд Jeep, выпускавший внедорожники, потерпел неудачу, когда попробовал создать спортивный автомобиль Jeepster. Потребители просто не восприняли спортивный Jeep, ведь марка прочно ассоциировалась с мощными надежными внедорожниками. Если поздний участник занимает позицию, достаточно далекую от исходного положения первопроходца, то первопроходец не сможет эффективно копировать соперника. В этом случае потребители предпочтут более позднего игрока. Например, выпуская на рынок свой автомобиль класса люкс, Toyota позиционировала бренд Lexus так: достаточно похож на Mercedes-Benz, чтобы оказаться привлекательным для потребителей, но достаточно далек, чтобы немецкая компания не смогла легко скопировать превосходный сервис японского конкурента.

Таким образом, ключом к дифференциации для позднего участника становится положение как можно ближе к первопроходцу, которое при этом остается достаточно далеко от первопроходца, чтобы ограничить губительное копирование. Такая стратегия основана на фундаментальном представлении, что потребители по-разному воспринимают бренды первопроходцев и поздних участников. У пионеров сильные бренды, но эта сила сопряжена с отсутствием гибкости. Более поздние участники имеют более слабые, но более гибкие бренды. Позиционируясь достаточно далеко от первопроходца, поздний участник может использовать его слабости и получить преимущество за счет дифференциации.

Поздние участники: сила инноваций

Когда Business Insider опубликовал в 2018 г. свой список десяти самых дорогих брендов, его возглавили Amazon, Apple и Google; это свидетельствует о силе инноваций при создании мощных брендов[87]. Каждая из этих компаний добилась большого успеха и создала свои бренды, построив нечто великое (как положено первопроходцу), а также заменив нечто великое[88].

Amazon стремилась придать новый смысл розничной торговле и создать, по словам Джеффа Безоса, «самую клиентоориентированную компанию в мире». Точно так же Apple оспорила лидерство IBM в области компьютеров, хотя в то время многие считали IBM одной из крупнейших и лучше всего управляемых компаний в мире. Google вышла на рынок после девяти других фирм, включая Yahoo! AltaVista и др. Подобно Amazon и Apple, Google бросила вызов сложившемуся положению и изменила мышление потребителей. Успех этих компаний привел к появлению чрезвычайно дорогих брендов.

Инновационный вызов

Новатор, появившийся на рынке поздно, во многом сталкивается с такими же рисками, что и первопроходец. Он предлагает нечто совершенно новое и непроверенное. Потребители не знают об этом бренде, однако поздний участник входит в категорию, где о нем, вероятно, будут судить по стандартам, установленным более ранними участниками. Кроме того, поздний новатор сталкивается с закрепившимися конкурентами. Перед появлением Apple в бизнесе персональных компьютеров IBM была надежным выбором и лидером мирового рынка. Кроме того, у зарекомендовавших себя компаний есть ресурсы, чтобы оспорить претензии новичков. Как опоздавшим — например, Apple — удается справляться со всеми этими проблемами?