Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Ранние последователи растут быстрее на протяжении всей жизни рынка, чем другие его участники. А вот первопроходцы на деле растут медленнее всех. Это происходит из-за того, что на них лежит бремя создания категории; на это могут уйти годы или десятилетия медленного роста. Порой процесс имеет долгосрочные последствия для первопроходца. Основатель AOL Стив Кейс заметил, что компания — первопроходец в области доступа к интернету добилась «мгновенного успеха за 10 лет» благодаря работе и инвестициям, которые шли на создание широкого рынка доступа к Сети. Быстрые последователи по определению появляются тогда, когда категория оперативно растет, и способны оседлать волну роста в долгосрочной перспективе. При этом поздние участники в среднем растут быстрее, чем пионеры, но медленнее, чем ранние последователи. Однако задержавшиеся участники рынка находятся в невыгодном положении: они выходят на максимум при более низком уровне продаж, чем другие участники, и достигают своего максимального уровня продаж медленнее остальных[85].

Ключевой фактор, который может помочь быстрому последователю обогнать первопроходца, — исключительный доступ к талантам и капиталу. Пионеры могут начать игру и столкнуться с нехваткой опыта или ресурсов, чтобы победить в ней. Имея слишком мало ресурсов, первопроходец не сумеет всерьез повлиять на формирование предпочтений, установить свой продукт в качестве стандарта категории, обеспечить высокую узнаваемость бренда и добиться того, чтобы потребители стали считать, что выбор этого бренда несет минимальный риск. Быстрые последователи, конечно, тоже несут риски, но не такие, как первопроходцы.

Опоздавшие: отличаются, но не принципиально

В отличие от быстрых последователей некоторые компании выходят на рынок спустя много времени после его возникновения. Препарат Cialis появился через шесть лет после Viagra, Google возник через восемь лет после Netscape, а Toyota продала свои первые автомобили в США на целые десятилетия позже, чем Ford и GM. Эти поздние участники столкнулись с хорошо известными первопроходцами и устоявшимися правилами конкуренции. Потребители уже осведомлены о брендах и имеют устоявшиеся предпочтения и удобные процедуры выбора, которые определяют конкуренцию между брендами. Эти выработанные правила обычно благоволят устоявшимся брендам, и многие поздние участники терпят неудачу, однако некоторые все же добиваются успеха. Как те, кто появился на рынке позже, обгоняют лидеров, хотя большинство из них проваливаются?

Упущенная ценность

Одной из успешных стратегий для опоздавших становится дифференциация — классический подход, который фокусируется на выявлении важных, но упущенных из виду источников ценности. Сначала Генри Форд начал массовое производство автомобилей и обогнал первопроходца Mercedes-Benz (где автомобили собирали вручную). Затем General Motors продемонстрировала отличие от Ford, предлагая различные цвета и бренды, и стала на два десятка лет самой дорогой компанией в отрасли. Потом на первый план вышла Toyota, появившаяся на рынке США в 1950-х и предлагавшая высококачественные и экономичные автомобили.

Если брать недавние примеры, то сервис Dropbox, специализирующийся на облачных хранилищах, стремится отличаться от iCloud (сервиса Apple), Lyft желает подчеркнуть различия с Uber, а Perrier и San Pellegrino напоминают нам о разнице между французской и итальянской газированной водой. Каждая из этих компаний определила нечто ценное для потребителей, упущенное из виду конкурентами. Однако остается важнейший вопрос: что мешает лидеру рынка просто копировать претендента, уничтожая его потенциальное преимущество?

Одно исследование описывает тот тип дифференциации позднего участника, который лидеру рынка (будь то первопроходец или быстрый последователь) трудно успешно имитировать[86]. Экспериментаторы показывали испытуемым набор комбинаций «бренд — продукт» для двух категорий продуктов: автомобилей и безалкогольных напитков. В качестве автомобилей использовались кроссоверы и спортивные машины, в качестве безалкогольных напитков брали колу и газировку с лимоном или лаймом. Участники видели одинаковые характеристики продукта, которые были связаны либо с пионерским или сильно прототипическим брендом (например, Jeep или Porsche для автомобилей и Coca-Cola или 7Up для безалкогольных напитков), либо с менее прототипическим (например, Mitsubishi для автомобилей и Hanssens для безалкогольных напитков). Затем они оценивали привлекательность всех комбинаций продукта и бренда, а также их воспринимаемое сходство. Исследователи использовали эти рейтинги для оценки предпочтений людей в отношении первоначальной комбинации продукта и бренда (например, кроссовер Jeep) и расширения этого бренда (например, спорткар Jeep).