Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Культура компании также должна уметь ценить различные навыки, необходимые для реализации бренда. Основные из них — общие, однако также крайне важно и знание конкретной области в отрасли и культуре конкретной организации. Джим Скиннер, бывший CEO McDonald’s, заметил: «Написать стратегию может каждый. Главное же — воплотить эту стратегию в жизнь в контексте бизнес-системы и операционной культуры McDonald’s». Корпоративная культура, безусловно, зависит от топ-менеджмента, поэтому очень важно, чтобы руководители моделировали определенное поведение; они должны продемонстрировать глубокое понимание клиентов и роли бренда в их жизни. Такой тон задал Алан Лафли, бывший CEO Procter & Gamble. Он лично общался с клиентами во время домашних бесед и, как известно, определил три момента истины для всех брендов P&G.

• При покупке: почему потребитель должен выбрать наш продукт?

• При использовании: работает ли продукт так, как ожидает потребитель?

• В соцсетях: хороший или плохой отзыв оставит потребитель?

Хотя три момента истины Лафли появились в мире потребительских продуктов, аналогичный краткий список моментов истины в своей отрасли должна уметь определить любая компания. Лафли использовал визиты к потребителям и на рынки, чтобы обучать членов команды и расширять их возможности, а не просто указывать им, что делать.

Сами по себе директивы топ-менеджмента не вдохнут жизнь в бренд: нужны обучение, процессы и стимулы, которые помогут работникам всей организации понять и стратегию бренда, и то, как они лично влияют на нее. Сотрудникам также требуются инструменты и возможности для регулярного предоставления первоклассного обслуживания и воплощения бренда в жизнь.

Система управления брендом

Внедрение бренда усложняется по мере роста организаций. В частности, с особыми проблемами сталкиваются транснациональные компании, поскольку их точки соприкосновения с клиентами расположены по всему миру. Кроме того, наш сверхсвязанный мир означает, что время сжато: лидеры бренда не могут тратить дни или недели на обсуждение того, как правильно реагировать на проблему клиента. Часто на счету каждая секунда.

Все это придает особую важность управлению брендом. Как принимаются решения о бренде? Кто создает ключевые принципы? Кто принимает решения о бренде?

Общеизвестная практика заключается в том, что «стратегия устанавливается глобально, а реализуется локально». Будьте предельно осторожны с этим. Сотрудники, которые внедряют стратегию, окажутся более целеустремленными и эффективными, если станут участвовать в выработке стратегии. Те, кто разрабатывает стратегию, должны обеспечить удобство ее реализации.

Лучший метод — созывать совет бренда с явным лидером: совет будет улавливать все вопросы и перспективы. Обычно он не занимается голосованием и не опирается полностью на консенсус — это площадка для получения информации и согласования. Как утверждают Ларри Лайт и Джоан Киддон в своей книге «Лидерство нового бренда»[100], создание «свободы в рамках схемы» — мощный способ обеспечить соблюдение принципов лидерства бренда на местах, при этом местные творческие сотрудники будут обогащать бренд локально. Схема фокусирует подобное творчество, тем самым выстраивая бренд.

Совет бренда, как правило, собирается раз в квартал или в полгода, чтобы рассмотреть ситуацию, обменяться опытом и выявить обстоятельства, когда свобода выходит за рамки схемы и нуждается в постоянном контроле.

Инструменты

Для управления ростом лидеры бренда могут использовать ряд инструментов. Конечно, очень важно иметь четкую стратегию. Для направления и измерения реализации необходимы минимум два инструмента. Точное их содержание будет зависеть от природы бизнеса, однако общие характеристики можно адаптировать для любой компании.

Во-первых, лидер должен создать четкие директивы бренда. Люди не будут следовать им, если не знают, что это, или не могут их найти. Это означает, что первая задача лидера — создать простую в использовании платформу для доступа сотрудников. Часто это сайт, содержащий стратегию и передовой опыт, а также модели реализации стратегии.

Во-вторых, чтобы оценивать общий прогресс и обеспечивать учет показателей бренда в контексте общих финансовых показателей, необходима сбалансированная система показателей. Почти все компании работают на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Важно также иметь KPI, ориентированные на бренд и клиента.

У большинства компаний либо слишком много, либо слишком мало KPI, ориентированных на бренд. Эти показатели чрезмерно разрастаются, когда нет четкого представления о связи показателей с краткосрочным и долгосрочным здоровьем бизнеса.