Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Экономический спад 2008 года стал серьезным тестом для имевшихся у разных бизнесов «отбойников». Казалось, что многие компании находятся в нерискованной и защищенной позиции. Однако, когда продажи упали (в ряде случаев на 40 % за считаные дни), а банки изменили свою политику в области кредитов на крайне консервативную, сигналы тревоги начали звучать один за другим. Это время было по-настоящему пугающим.

Некоторые компании способны использовать свои «отбойники», для того чтобы пережить влияние кризиса ликвидности. Но стоит всегда помнить, что эти защитные приспособления – одноразовые. Потому для компаний критически важно быстро перестраивать свою работу после преодоления каждого из них. Это означает, что вы должны управлять бизнесом внимательным и консервативным образом, пока вновь не начнется приток денежных средств, достаточный для восстановления той несокрушимой крепости, которую должен представлять собой ваш бухгалтерский баланс. Я обнаружил, что управление компанией в подобные времена – не самое приятное дело. Я не мог заниматься творческими проектами или завоевывать крупных клиентов (работа с которыми связана с большими рисками). Однако… это жизнь, и порой после кризиса приходится провести какое-то время в реанимации.

Следите за потоком денежных средств

В долгосрочной перспективе единственный надежный способ избежать кризиса ликвидности состоит в том, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Тем не менее многие компании слишком спокойно относятся к проблеме убытков. Они пытаются найти инвесторов и занять деньги. Такие действия будут помогать им в течение некоторого времени, но не бесконечно. Компании, неспособные зарабатывать, не могут и выживать.

Я знаю, что это звучит слишком просто. Потому что так оно и есть.

Цель любого бизнеса проста – снабжать владельцев деньгами. Иногда компания может тратить имеющиеся средства на инвестиции, однако многие успешные генеральные директора настаивают на положительных результатах в каждом квартале. Они не просто надеются получить прибыль, а буквально требуют ее. Они предпринимают агрессивные действия и, если целей не удается достигнуть, урезают расходы или стимулируют рост продаж всеми доступными способами. Они устанавливают показатели по прибыльности и начинают реагировать на возможные проблемы значительно раньше, чем обнаруживается нехватка денег.

А когда средства действительно заканчиваются, такие генеральные директора приступают к сокращению расходов, но при этом ведут себя стратегически правильным образом.