Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Лучший способ избежать платы по счетам во время кризиса ликвидности (типа того, с которым столкнулась MBH) состоит в том, чтобы не доводить до этого. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, основные затраты – зарплата сотрудников. Поскольку рабочая нагрузка в MBH снизилась, руководству компании предстояло с умом подойти к вопросу сокращения персонала. Это было важно с точки зрения перспективы, так как MBH рассчитывала вернуться к прежним успехам, пусть и не сразу. Потому владельцы бизнеса приняли решение оставить только тех, кто сумеет помочь бизнесу отвоевать былые позиции, а не тех, кто просто проявлял лояльность к компании в прошлом. Эта задача сложна для большинства лидеров, но они при необходимости обязаны ее выполнить. Никто, кроме лидеров, не способен привести нас в будущее.

Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль – это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проблемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.

Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности – и любых других «убийц» роста, о которых я рассказываю в этой книге, – состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы их бизнеса могут пошатнуться.

По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, – это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.

К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84 % от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года.

Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.

Почему мы ведем счет

Присутствие руководителей, которым уже доводилось переживать финансовые кризисы, может оказаться большим преимуществом в условиях проблем с недостатком денег. Эти люди на собственном непростом опыте знают, где появятся очередные точки напряжения, и понимают, что именно заслуживает наибольшего внимания. Ощущение уверенности в позитивном исходе крайне важно для достижения успеха в отношениях с инвесторами, партнерами и сотрудниками. Инвесторы внимательно смотрят на результаты работы компании за 4–6 месяцев, предшествовавших периоду финансирования, потому крайне важно обеспечить хорошее исполнение планов даже в условиях сильного напряжения. Еще один важный навык – это способность компании сократить расходы, но остаться на верном пути. Он очень помогает в ситуациях, когда внешнее финансирование так и не приходит или поступает с опозданием в несколько месяцев.