Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Но прежде всего давайте посмотрим, как и почему вы могли попасть в столь плачевную ситуацию – когда вы перегружены проблемами, а ваша команда бездельников не в силах обеспечить рост бизнеса.

Как рост может способствовать развитию посредственных команд

Ощущение беспомощности показалось этому человеку совершенно новым и незнакомым. Уве Друкенмюллер, основатель и генеральный директор компании Cruiser-Customizing, поставляющей мотоциклетные запчасти и аксессуары и имеющей оборот 15 миллионов долларов, был настоящим предпринимателем – готовым включиться в работу, трудиться как сумасшедший, решать проблемы по мере их возникновения. Когда угодно, но не сейчас.

Рост его компании зависел от внедрения новой ERP-системы. К ноябрю 2006 года срок завершения работ переносился уже несколько раз, и вот теперь все опять оказалось не готово (см. главу 1 «Потеря времени»). При этом на компанию уже начали сыпаться рождественские заказы. Друкенмюллер воспитывался на ферме в Германии, где выражение «взять быка за рога» воспринималось совершенно буквально, и в этом проявлялся его стиль работы. Но, хотя он сам и трудился днями и ночами, его компания все равно не могла выполнить всех заказов. Риски, связанные с бизнесом, становились все серьезнее.

Переломная точка перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту возникает всякий раз, когда стартап добивается успеха. Для Cruiser-Customizing она наступила, когда оборот компании достиг 15 миллионов долларов. Избежать ее невозможно ни в каком случае. Стартапы должны находиться под руководством практичного человека. В условиях ограниченных ресурсов он наймет лишь то минимальное количество сотрудников, которое будет необходимо для продолжения деятельности. Если команда хорошо станет делать свою работу, бизнес начнет расти. Однако в какой-то момент для дальнейшего роста и вхождения в сектор среднего бизнеса компании потребуется команда опытных менеджеров.

Каждый руководитель небольшого растущего бизнеса должен принять этот факт жизни и постоянно думать о том, когда именно и насколько агрессивно нужно будет изменить состав управленческой команды, чтобы справиться с дальнейшим ростом.

Перемены не произойдут в один момент. Некоторые из людей, занимавшихся стартапом с самого начала, способны в процессе роста бизнеса превратиться в менеджеров. Другим потребуется несколько лет на то, чтобы достичь нужного профессионального уровня. Однако направлять движение вперед должен один-единственный человек – генеральный директор.

Компании с особо высокими темпами роста, получающие финансирование со стороны венчурных капиталистов, часто меняют генеральных директоров в переломной точке. С самого начала они нанимают специалистов, обладающих опытом работы со стартапами и умеющих справляться с типичными сложностями периода становления компании. Венчурные капиталисты знают, что, после того как бизнес перейдет на следующий уровень, первый генеральный директор покинет компанию и его место займет другой человек, профессионал, умеющий управлять более крупным бизнесом. Большинство же закрытых частных компаний принадлежат генеральному директору, и ему приходится возглавлять ее на протяжении всех этапов.

Именно таким человеком и был Уве Друкенмюллер. Специалист в разработке программного обеспечения, а вовсе не бизнесмен, он знал, что ему нужно многому учиться. Двумя годами ранее он присоединился к Alliance of Chief Executives, желая перенять у своих коллег опыт. Он прочитал много книг о бизнесе и нанял консультанта, чтобы тот помог компании осуществить необходимые перемены. На первых порах Уве Друкенмюллеру удавалось обеспечивать рост продаж на 25 % в год и более. Однако в 2010-м хозяин бизнеса решил, что пришло время нанять опытного генерального директора, а самому ограничиться ролью председателя правления. Это позволило бы Уве сосредоточиться на развитии увлекавшего его в то время онлайн-сообщества мотоциклистов.