Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Конечно, руководитель, показывавший в прошлом хорошие результаты, заслуживает определенных послаблений – его неудачи могут быть связаны с болезнью, проблемами в семейной жизни и т. п. Однако и в эти времена со счета лояльности все равно списываются средства. И хотя каждый сотрудник, добившийся успеха в прошлом и способный добиться его в будущем, заслуживает наставничества и обратной связи (помогающих ему вновь обрести совершенство), отсутствие результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе почти всегда приводит к превышению допустимого кредита лояльности.

Мне доводилось видеть немало компаний, которые возвращались к активному росту, после того как их генеральные директора пересматривали концепцию лояльности. Например, Мелани Дульбекко на протяжении 20 лет была генеральным директором R. Torre & Company, изготавливающей ароматизаторы для сиропов Torani. В 2007 году по мере замедления роста бизнеса Мелани поняла, что давно работающая с ней команда руководителей уже не способна поднять бизнес на следующий уровень. Действуя четко и уважительно, она сменила топ-менеджеров, и R. Torre вновь вернулась к двузначным темпам роста.

Была ли Дульбекко нелояльна к руководителям, находившимся рядом с ней более десяти лет? Нет. Она была лояльной к миссии своей компании. Терпимость к плохо работающим сотрудникам, основанная на чувстве лояльности, является, по сути, нелояльностью по отношению к компании. И можно сказать уверенно, что компания с достаточно активным правлением не поддержит генерального директора в этом проявлении. Как писали в 2009 году легендарный бывший генеральный директор компании GE Джек Уэлч и его жена Сьюзи: «Лояльность не мертва, однако лояльность, не основанная на результатах, должна умереть. Она близорука и ошибочна»[18]. Единственная лояльность, которая имеет значение в бизнесе, – лояльность к успеху этого бизнеса.

Отчасти проблема с неправильно ориентированной лояльностью выражается в том, что отправляет всем сотрудникам четкое сообщение: компания или генеральный директор готовы и хотят подвергнуть сомнению собственные ценности. И это – очень плохое сообщение.

Определение здоровой лояльности

Формирование правильного представления о том, в отношении кого и чего лидеры должны проявлять лояльность, помогает противодействовать вполне понятным чувствам сострадания и благодарности, которые многие лидеры испытывают по отношению к прежде хорошим работникам. Тщательно изучите приведенные ниже списки. Заставьте себя подумать о том, насколько правильно проявляется ваша лояльность.

К кому и к чему должны сохранять лояльность генеральные директора?

1) К высоким уровням результативности, увеличивающим ценность компании;

2) к лидерам, умеющим вести людей за собой, и к подчиненным, умеющим исполнять распоряжения;

3) к стратегическому мышлению;

4) к новым идеям, питающим образ будущего и инновации;

5) к людям, готовым брать на себя риски.

К кому и к чему генеральные директоране должны быть лояльными?

1) К руководителям, неспособным вести за собой;

2) к сотрудникам, хорошо работавшим в прошлом, однако неспособным показать такие же результаты сейчас (даже если эти люди являются вашими друзьями или любимчиками);

3) к самоуверенности и банальному мышлению;

4) к скрытым замыслам и действиям, вредным для компании;

5) к низкорезультативным сотрудникам, которым не дано стать лучше;

6) к людям, чье время прошло и которые не смогли адаптироваться.

Зачастую генеральные директора выжидают, перед тем как сделать сложный выбор, поскольку они эмоционально привязаны к своим сотрудникам. Когда-то и я сам был таким, но теперь все обстоит иначе.

Терпимость к менеджерам с причудами

Менеджеры с причудами могут быть достаточно эффективными в работе, однако эта эффективность слишком дорого обходится организации. Аллергия к такому типу лидеров возникла у меня так же, как возникают все аллергии, – от постоянного контакта с аллергеном. После 20 лет работы на руководящих должностях в разных компаниях я поклялся больше никогда не носиться с подчиненными как с малыми детьми.

Причуды у менеджеров случаются очень разные – например, вот такие.

Перегрузки. Эта сотрудница была лучшей в своей университетской группе. Она заявила о готовности решать сложные задачи, и потому я поручил ей дело, которое могло бы заставить ее изрядно напрячься. После этого она начала расстроенно говорить, что поставленные задачи слишком трудны для нее. Я потратил кучу времени, ободряя ее и уговаривая не увольняться. Затем она все же ушла – после 18 месяцев работы, без уведомления или каких-либо объяснений. Если бы я принял ее отставку с первого раза, то проблем было бы гораздо меньше.