Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

В высокоэффективной среде плохие исполнители чувствуют себя дискомфортно. Они становятся объектом постоянных поучений и критики. Это заставляет их или работать на более высоком уровне, или уходить. В итоге в компании остаются более качественные исполнители, а рамки для оценки результативности становятся жестче.

Когда самые плохие сотрудники уходят или начинают расти над собой, другие их коллеги – привыкшие быть в середине – теперь оказываются среди худших, и им приходится работать в некомфортном окружении, побуждающем их поднять планку.

Впрочем, я должен вас предостеречь. Компания, в которой возникает слишком много напряжения, начинает терять хороших людей. Более того, если показатели оценки результатов не сознаются и не принимаются всеми, рабочая среда становится суматошной и излишне жесткой. Это вынуждает хороших сотрудников уходить. Люди должны знать, что им требуется сделать, чтобы быть успешными. Без такой ясности путь к победе становится вопросом дружбы с правильными людьми, что неминуемо приводит к ухудшению результатов.

В процессе моей консалтинговой деятельности мне доводилось сталкиваться с несколькими клиентами – генеральными директорами, которым нравились все члены управленческой команды и которые редко наказывали или увольняли топ-менеджеров с низкой эффективностью. В таких случаях я советовал создать рейтинг команды. В моей собственной компании (где я проработал генеральным директором 23 года) руководители время от времени порывались дать всем подчиненным одинаковую прибавку к зарплате. Я же требовал от них создавать рейтинги команд, чтобы на их основании можно было понять, насколько оправданно повышение зарплаты для каждого человека. Такие действия с моей стороны заставляли топ-менеджеров внимательнее смотреть на подчиненных и принимать более взвешенные решения.

Лидеры компаний среднего размера должны оценивать людей на основании ясных критериев, а затем награждать хороших исполнителей, а плохих заставлять исправляться или уходить.

Но по каким критериям нужно оценивать топ-менеджеров? Я предлагаю вам каждый год задавать себе шесть приведенных ниже вопросов в отношении каждого из ваших непосредственных подчиненных. Вы также можете воспользоваться сетевой версией вопросника (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), чтобы осознать уровень сплоченности вашей лидерской команды.

1. Насколько идеален этот человек для того, чтобы поднять компанию на новый уровень?

2. Наняли бы вы этого человека сейчас, если бы он уже не находился в компании?

3. Нарисуйте организационную схему будущего (только с ячейками, без имен). Скажите, готовы ли вы поместить этого человека на схему с учетом изменения размера компании через несколько лет?

4. Оцените сильные стороны этого человека – не как специалиста, а как командного игрока и лидера.

5. Удалось ли ему продвинуться на предыдущей работе? Если нет, то готов ли он учиться?

6. Насколько высоко его оценивают коллеги и другие сотрудники?

Осмыслите то, как вы ответили на эти вопросы, а затем переходите к действиям. Попытайтесь улучшить работу ваших худших подчиненных или замените их на других людей.