Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Гнев. Этот крупный человек, имевший черный пояс по единоборствам, обладал хорошими техническими навыками и определенным шармом. Однако он часто ворчал, и примерно раз в месяц у него случались приступы гнева. Я стал настоящим мастером в деле его смирения, и после каждого такого случая этот сотрудник обещал стать лучше. Он смог улучшить работу своего отдела, однако все его подчиненные были на грани нервного срыва. Все это отнимало у меня слишком много времени и отрицательно сказывалось на культуре компании. Когда тот человек ушел, его команда облегченно вздохнула.

Высокомерие. Этот человек, занимавший пост технического директора, был убежден в том, что он самый умный, куда бы ни пришел. Он убедил генерального директора проводить еженедельные собрания, на которых стал требовать от всех подразделений меняться. Генеральный директор постоянно успокаивал этого сотрудника, однако собрания, которые тот посещал, каждый раз превращались в напряженное выяснение отношений. Он взбаламутил всю управленческую команду, а затем ушел, чтобы начать собственный стартап и наконец-то сделать все по-своему. Не приходится удивляться, что этот стартап оказался неудачным.

Драма. Этот человек пришел к нам с хорошими рекомендациями и предложил несколько отличных идей. Однако язык бы не повернулся назвать его спокойным и собранным. Он всегда был готов выступить с эпатажными комментариями и устроить бурю в стакане воды. Проводить собрания с его участием было почти невозможно. Обсуждение съезжало с накатанной колеи. Люди начинали спорить друг с другом, и дело непременно заканчивалось тем, что кто-нибудь уходил, хлопая дверью. Со временем тот сотрудник вылетел из моей компании с изрядным треском.

Жертвенность. Эта дама громогласно утверждала, что без нее компания просто распадется. Она трудилась по ночам и выходным. Ради работы она забросила личную жизнь и не ленилась лишний раз подчеркнуть, насколько ее недооценивают. Она постоянно торчала в кабинете генерального директора, прося об увеличении своих полномочий и требуя, чтобы ленивые коллеги изменили свое поведение. Да, она упорно работала, однако цена, которую платили все остальные, была слишком высокой.

Я мог бы продолжать список и дальше, но остановлюсь. Все эти люди имели заслуги, однако требовали к себе особого отношения. У руководителя много обязанностей, но чего он точно не должен делать – так это быть кому-то нянькой. Лучше пусть он посвятит свое время строительству организации.

Управленцы, имеющие странности и не вносящие должный вклад в общее дело, обычно быстро покидают компанию. Куда бо́льшая проблема возникает с теми из них, кто делает (или пытается делать) что-то важное.

Мы убеждаем себя, что связанные с этими людьми сложности компенсируются их результативностью. Мы пытаемся оказать на них положительное влияние (что совершенно правильно). Однако, когда наши усилия оказываются неудачными, мы пытаемся изолировать таких сотрудников или встаем стеной между ними и остальным коллективом. А этого делать не стоит ни в коем случае.

Напротив, если наши попытки исправить поведение сотрудника заканчиваются ничем (по прошествии четко определенного и сравнительно короткого времени), нам нужно зафиксировать свои убытки и уволить его. Время и силы, которые вы расходуете, нянчась с капризным подчиненным, стоит потратить на поиски результативной и непривередливой замены. И такие люди наверняка найдутся. Я не могу вспомнить ни одного примера, когда бы мне не удавалось отыскать кого-нибудь на место ушедшего сотрудника со странностями. И у меня не было ни одного клиента, который, уволив привереду, потом сожалел бы об этом.

Долг руководителя состоит в том, чтобы возглавлять команду на пути к успеху. Если для вас это важно, убедитесь в том, что вы отбираете и удерживаете вокруг себя лучших участников команды.

Конечно же, первое, что вам нужно знать, – это то, с кем вам довелось работать.

Оценка вашей лидерской команды

Будучи директором с большим стажем, я обнаружил, что если вы не откажетесь от неработоспособных и странно ведущих себя менеджеров в пользу их более результативных коллег, то в конечном итоге потеряете самых лучших и самых креативных людей.

Мне часто приходится видеть сотрудников (в том числе менеджеров), которых не оценивают с должной тщательностью. Эти «проблемные дети» с низкими результатами разрушают рабочую среду, подавая дурной пример остальным работникам. В таких условиях хорошие исполнители либо уходят (поскольку предпочитают работать в трудолюбивом коллективе), либо лишаются мотивации и становятся неуправляемыми.

Одно из ключевых условий улучшения работы состоит в снижении разрыва между самыми плохими и самыми хорошими исполнителями. Изучением этого вопроса активно занималась компания Elkiem, исследовавшая и анализировавшая примеры высокоэффективной среды на протяжении более 20 лет.