Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Починить или заменить?

Я пишу этот раздел книги с некоторыми колебаниями. Многие лидеры раз за разом пытаются исправить проблемных менеджеров, однако в конце концов просто увольняют их, потратив массу времени и эмоциональной энергии и пропустив свою компанию сквозь мясорубку. Я призываю вас максимально быстро менять плохих управленцев. Вам стоит пытаться воздействовать на них только в следующих случаях.

1. Они сами очень этого хотят. Даже не пытайтесь что-то исправить, если человек не признал проблему полностью и не изъявил желания стать лучше. Во многих случаях сотрудники, создающие проблемы, полагают, что с ними все в порядке, и согласны поработать над «мелкими деталями, чтобы угодить начальнику». Если вы чувствуете такое отношение, тут же увольняйте менеджера. Реальные изменения требуют работы и вызывают большой дискомфорт. Пытайтесь изменить неэффективных руководителей, только если чувствуете, что они сами искренне этого хотят.

2. Они способны измениться. Даже при наличии желания и готовности заняться тяжелой работой, необходимой для изменений, некоторые менеджеры просто могут не иметь всего необходимого для успеха. Это неприятный вывод, и говорить о таком сотруднику достаточно сложно. Однако принятие решения в такой критически важный момент будет иметь большое значение и для бизнеса, и для самого сотрудника.

С точки зрения компании, если лидеру недостает определенных качеств, вы, пытаясь изменить его, лишь бесплодно растратите ценные ресурсы. Когда вы в конце концов откажетесь от дальнейших попыток, другие сотрудники могут посчитать это решение слишком жестоким: «Ведь он так старался…»

Что касается самого проблемного менеджера, то вы, по сути, сначала его обнадежите, а затем лишите перспектив и заставите почувствовать себя неудачником. Если человек хорошо относится к компании и работе в ней, но ему не хватает способностей, я предпочитаю указать ему на другие направления работы в рамках своего бизнеса, которые могут оказаться по силам этому сотруднику и в которых он, вероятно, преуспеет. В противном случае от проблемного менеджера следует избавиться максимально вежливым образом и продолжить движение вперед.

3. Им нужно простое наставничество. Мне повезло иметь в качестве клиентов невероятно толковых и талантливых лидеров. Тем не менее они нанимают меня в качестве наставника, поскольку отдают себе отчет, что не знают всего, необходимого им для преуспевания. Делайте то же самое с вашими собственными менеджерами.

Если вы решили переучить менеджера, то отнеситесь к этому серьезно. Главным его наставником должны стать лично вы. Вы должны смоделировать желаемое поведение. Вы должны обеспечивать обратную связь каждый раз, когда видите нужное поведение у этого человека. Очень часто я наблюдаю, как проекты в области наставничества передаются от начальников к подчиненным, а у самих начальников не остается времени даже на контроль и обратную связь. А затем, когда обучаемый завершает работу (с предсказуемо посредственным результатом), начальник гневно обрушивается на него. Это совершенно неправильно!

К примеру, один мой знакомый директор был очень разочарован тем, что подотчетный ему менеджер никак не мог нанять на работу супервайзера. Я спросил этого директора, доводилось ли его подчиненному заниматься вопросами найма в прошлом. Оказалось, что нет. Я предложил им сделать эту работу вместе, чтобы менеджер мог лучше понять, в чем она состоит. Дальнейший процесс найма новых сотрудников пошел намного быстрее.

Не путайте должность и компетенцию

Часто генеральные директора испытывают разочарование, после того как поручают руководителям подразделений принять на себя обязанности более высокого уровня.

Малый бизнес обычно начинает работу с одним высшим руководителем – генеральным директором, – окруженным помощниками. Зачастую персонал уровня супервайзера или линейного менеджера делает то, что ему говорят, с определенным уровнем автономии. Однако, по мере того как компания входит в число средних, генеральный директор все сильнее начинает нуждаться в нескольких лидерах уровня директоров, способных брать на себя более масштабные участки работы и освобождать его самого для других дел. Большинству компаний, преодолевающих отметку в 10 миллионов долларов по доходам или оборотам, нужен как минимум один лидер уровня высшего руководителя (в дополнение к генеральному директору), хорошо понимающий нужды компании и способный решать вопросы самостоятельно, лишь с незначительным контролем со стороны генерального директора. Тем не менее продвижение человека на новую должность еще не делает его способным.

Вот как выглядит описание некоторых типичных управленческих позиций и сферы их ответственности.