Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

3. Быстрый процесс. Медленный поиск – это большая проблема. Довольно сложно концентрироваться на подборе правильного руководителя в течение длительного периода времени. При этом, пока вы занимаетесь поиском сотрудника, никто не делает его работу. Хуже того, в итоге у вас может остаться единственный, да и то посредственный кандидат. Глубокое погружение в процесс позволит вам с высокой степенью вероятности быстро получить отличную подборку кандидатов.

4. Достойная зарплата. Расходы на оплату труда руководителя и его бонусы всегда будут меньше, чем стоимость его ошибок или величина прибыли, упущенной вследствие его посредственной работы. Что мешает вам платить на 10 или на 20 % больше, если это позволит привлечь в компанию истинные таланты? Вы получите то, за что платите. Если же человек, которого вы наняли, окажется недостаточно хорошим, поскорее отправьте его собирать вещички.

5. Хорошее карьерное соответствие. Выделите время, для того чтобы убедиться, что карьерный путь кандидата совпадает с будущим вашей компании. Например, если ваш новый финансовый директор должен возглавить усилия по выводу компании на открытый рынок (и занимался тем же в прошлом), то это можно считать хорошей степенью соответствия. При отсутствии должного соответствия ваши отношения с новым руководителем могут оказаться недолгими.

6. Хороший человек. Генеральному директору очень поможет опытный руководитель, вызывающий у людей интерес и приязнь. Хороший новый сотрудник – это лакомство, а не лекарство. И если при взгляде на кого-то у вас возникает странное и неприятное чувство, не нанимайте его, что бы ни было написано в его резюме.

7. Консенсус. Менеджмент – командный спорт, и команда должна принять новичка. А это предполагает, что она должна быть глубоко вовлечена в процесс. До того как вы завяжете отношения с новым руководителем, ваш выбор должен показаться комфортным вашим непосредственным подчиненным. Один мой знакомый генеральный директор был вынужден провести три дня в компании, которую ему предстояло возглавить, – он проводил трех- или четырехчасовые собрания с членами правления и ключевыми руководителями, чтобы те убедились, что им с ним комфортно.

8. «Список кошмаров». Один из способов добиться согласия состоит в избавлении от всевозможных беспокойств и возражений, способных заставить стороны отказаться от сотрудничества. Я называю это «списком кошмаров». В некоторых случаях обсуждение страхов может привести участников к очевидному выводу о бесперспективности дальнейшей совместной работы – и это можно считать успешным исходом. В других случаях вы таким образом установите с потенциальным сотрудником новый уровень понимания и доверия, и этому человеку будет легче влиться в коллектив.

9. Высокие стандарты. Генеральные директора часто нанимают лучшего из тех, кого им удалось найти, а не идеального кандидата. Это плохо. А хорошо – если на момент принятия решения у вас есть несколько кандидатов, из которых вы можете выбирать. В свою очередь, это означает, что вы должны начать процесс поиска и найма еще до того, как у вас возникнет срочная необходимость заполнить вакансию, – и тогда вам хватит времени и сил, чтобы сделать все правильно с самого начала.

10. Надежный процесс адаптации. Есть ли большее преступление, чем нанять отличного руководителя, а затем начать игнорировать его или не уделять ему должного внимания в ходе критически важной фазы адаптации? Если в первые 90 дней ваш новый подчиненный вынужден самостоятельно преодолевать массу ненужных препон, то количества возникающих при этом токсинов будет достаточно, для того чтобы отравить даже очень здорового человека.

Каждый генеральный директор хочет иметь звездную команду. И вы сможете получить ее, воспользовавшись этими десятью принципами.

Это сложно, но это стоит усилий

Вы ходите на работу каждый день. Не страшно ли вам думать о том, какие неприятности он принесет? Как было бы здорово, если б вы просыпались каждое утро и видели, что перед вами открывается множество возможностей для роста – личного, профессионального и корпоративного.

К сожалению, слишком многие топ-менеджеры проводят дни и ночи в тяжелой работе до изнеможения. Почему? Дело в том, что их поддерживает (или, скорее, как раз не поддерживает) неудачно подобранная команда, неспособная помочь им поднять компанию или подразделение на следующий уровень. Топ-менеджеры устают от попыток сделать все возможное для того, чтобы люди, с которыми они работают и от которых зависит успех дела, разделяли их ценности и рабочую этику.