Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

История игрушек – ничего смешного

Довольно успешный импортер, о котором я хочу рассказать, достиг в 2008 году оборота 70 миллионов долларов. У него почти не было долгов, а его прибыль до налогообложения составляла немалые 10 %. Компания появилась в 1976 году и все это время принадлежала управлявшему ею первому основателю. Бо́льшая часть продаж приходилась на сравнительно небольшие сети и независимые магазины игрушек. Рост бизнеса был медленным, но стабильным, на уровне 1–3 % в год.

Это был настоящий денежный станок. Но можно ли назвать данную компанию сильной?

В начале 2008 года генеральный директор получил плохие известия. Один из его клиентов, небольшая сеть магазинов, начал заниматься самостоятельным импортом игрушек. Хуже того, он не только закупал их для своих торговых точек, но и намеревался снабжать ими других ретейлеров. Иными словами, эта сеть планировала стать конкурентом нашей компании.

После того как торговая сеть сама начала закупать игрушки за границей, доходы импортера тут же упали на 1,5 миллиона долларов, а это означало, что рост в 2008 году мог стать отрицательным. Конечно же, генеральный директор не был этому рад, однако значительно больше его беспокоило будущее компании. Если ввозить в страну игрушки способна одна сеть, то почему бы то же самое не сделать и другим? А что, если они начнут красть клиентов? Доля рынка компании уже резко сократилась и могла стать еще меньше.

Несколько недель спустя генеральный директор принял два знаменательных решения. Компания должна быть приступить к скупке небольших ретейлеров игрушек (что обеспечило бы клиентскую базу) и к продажам торговцам продукции массового спроса (для наращивания оборотов). Директор начал искать на рынке какого-нибудь ретейлера, собираясь купить его. А чтобы подготовиться к началу продаж в большие магазины, он запустил проект полной автоматизации центра дистрибуции путем установки современной системы управления складом (WMS, warehouse management system).

Иными словами, руководитель принялся экспериментировать с успешной и долгосрочной стратегией компании (как мы уже видели в главе 2, это редко бывает хорошей идеей), а кроме того, безответственно попытался увеличить бизнес (см. главу 3).

Вице-президент по информационным технологиям выбрал WMS. Генеральный директор решил возглавить процесс внедрения, а его внутренняя IT-команда начала создавать интерфейсы и устанавливать программы. Дата завершения была назначена на сентябрь 2008 года. Именно тогда небольшие и средние розничные клиенты компании начинали наращивать обороты к сезону рождественских продаж.

Процесс внедрения WMS почти так же сложен, как и процесс внедрения ERP-системы, а неудача в этом проекте способна оказаться еще более разрушительной для компании. Если ваша ERP не работает, вы можете вернуться обратно к электронным таблицам или найти какие-то другие обходные пути. Если же не работает WMS, нельзя ни положить продукт на склад, ни забрать оттуда. Вице-президент по информационным технологиям никогда прежде не внедрял системы масштаба WMS, однако хозяин бизнеса давно знал его, симпатизировал ему и верил, что ему по силам эта задача. Кроме того, генеральный директор обещал осуществлять общий контроль над происходящим.

Следует ли считать это сложным проектом? На его реализацию у компании было несколько месяцев. Мы можем легко увидеть, как генеральный директор, оценивая требования к проекту, своими руками сажал семена, которые выросли в «убийцу» роста (см. главу 1 «Потеря времени»).

Как только решение об установке WMS приобрело окончательную форму, генеральный директор увеличил темп поисков возможного кандидата на покупку. Летом 2008 года нашелся человек, готовый продать свою сеть с оборотом 6 миллионов долларов. Два бизнесмена тут же нашли общий язык. И тут генеральный директор задумался о том, что, если рынку станет известно о его планах, нынешние клиенты могут уйти к конкуренту, тому самому, который владел другой сетью магазинов. Поэтому, желая сохранить сделку в тайне и боясь утечек информации, директор решил не проводить тщательной проверки ретейлера с привлечением сторонних специалистов. Он также проигнорировал совет своего финансового директора сделать аудит. По мнению генерального директора, это заняло бы слишком много времени, а он хотел двигаться быстро. Кроме того, такое недоверие могло разрушить доверительные отношения, возникшие у него с потенциальным продавцом (к слову сказать, это было первое приобретение героя нашей истории за всю его карьеру).

Генеральный директор купил сеть из десяти магазинов за 4 миллиона долларов в августе 2008 года – ему показалось, что игра стоит свеч.

Но как только контракт был подписан и финансовый директор получил возможность взглянуть на бухгалтерские книги торговой сети, ему стало ясно, что эта компания теряла деньги буквально каждый месяц. А поскольку учет в ней находился в состоянии полной разрухи, не представлялось возможным определить причину убытков. У торговой сети не было достойного контролера, так что ждать помощи с этой стороны не приходилось.

Вот что может произойти (как мы уже обсуждали в главе 4), когда вы неумело подходите к стратегическим приобретениям.

Однако убытки магазинов, хотя и оказались для компании неприятной новостью, представляли собой далеко не такую масштабную и требующую немедленного решения проблему, как внедрение WMS. На этом фронте царила суета и неразбериха, а проект сильно отставал от графика. Однако генеральный директор посчитал, что всплеск рождественских продаж поможет его новому розничному подразделению компенсировать убытки, а с поиском их причины лучше подождать. Подождать, в принципе, могло вообще все, за исключением WMS.

В середине августа финансовый директор озвучил свои опасения относительно WMS. До планового окончания проекта оставался месяц, однако более 50 % работы по интеграции между WMS и другими информационными системами были либо не сделаны до конца, либо не протестированы. Финансовый директор умолял генерального не запускать систему до начала рождественского высокого сезона. Однако тот хотел начать продажи гигантам-ретейлерам к Новому году, а для этого ему была нужна WMS, и не позднее сентября. Он верил в своего вице-президента по информационным технологиям. Они были знакомы многие годы, и директор надеялся, что тот сделает все как надо.

Однако «как надо» не получилось. На момент планового завершения проекта в сентябре склад не мог приходовать поставки, поскольку интерфейс для чтения штрихкодов еще не работал. Более того, также не работал целый ряд важных системных функций. Контейнеры с игрушками громоздились на парковке компании. Заказы для клиентов не отгружались, поскольку WMS не имела общего интерфейса с системой складского учета. Но это было и не важно; люди, собиравшие заказы, не могли найти нужных товаров, поскольку модуль складской системы, отвечавший за поиск, в системе отсутствовал.

Клиенты импортера игрушек не просто злились – они пребывали в бешенстве. Близился самый пик высокого сезона, от работы в котором зависит прибыль всего года, а неразобранные контейнеры с игрушками стояли на парковке.

В какой-то момент парковка оказалась переполненной. Компании пришлось быстро найти новый склад, чтобы хранить там излишки.

Все это время вице-президент по информационным технологиям спешно писал программу. Но он все равно не мог понять, как заставить WMS работать. Свои проблемы возникли и у вице-президента по дистрибуции. Глядя на ряды неразобранных контейнеров, он лишь беспомощно разводил руками. Что ему оставалось делать?

Теперь генеральный директор столкнулся с седьмым убийцей роста – и понял, что происходит, когда крупный проект начинает реализовать неспособная на это команда (см. главу 7).

Компания терпела убытки, складские запасы росли, сотни разъяренных клиентов ругались с продавцами. Объем продаж снизился до рекордного минимума. Генеральный директор принялся вручную авторизовать отгрузки. Компания наняла временных сотрудников и решилась на неограниченные переработки. Эти люди перемещались от контейнера к контейнеру, доставали и перекладывали игрушки – и отправляли все, что только могли, пусть даже заказы при этом комплектовались не полностью. Разумеется, люди (особенно временные сотрудники) совершали ошибки, и порой клиентам отгружались не те товары, которые они заказывали. Клиенты начинали паниковать и обращаться к другим импортерам в попытках спасти продажи самого важного сезона. Кто-то и вовсе отменил заказы.

В компании воцарился хаос, и она оказалась в самом центре полномасштабной операционной катастрофы (см. главу 5).

В условиях, когда все эти «убийцы» роста уничтожали бизнес, было не до экономии. Компания начала тратить деньги, чтобы остановить происходящий ужас. Затраты на оплату переработок и труда временных работников достигли за три месяца 1,8 миллиона долларов. Чтобы удержать клиентов, компания компенсировала им транспортные затраты в общем объеме 1,7 миллиона долларов.

Однако потери не ограничились этими суммами. Торговая сеть, приобретенная ранее за 4 миллиона долларов, принесла новому владельцу в течение первых трех месяцев 180 000 долларов убытка. Затраты на WMS составили 500 000, а новый склад, выстроенный компанией после того, как она полностью заполнила контейнерами парковку, стоил еще 800 000.

Тем временем дебиторская задолженность выросла до невероятных размеров, оказавшись на 11 миллионов выше обычного уровня. Разозленные клиенты совершенно не собирались платить за игрушки, которые они получили слишком поздно, для того чтобы успеть их перепродать. Неотгруженные запасы на складе стоили на 4 миллиона долларов больше, чем было в среднем до операционной катастрофы.

Поскольку доходы падали, компания обратилась к своей кредитной линии, которую почти не использовала на протяжении предыдущих десятилетий. Она быстро выбрала все 15 миллионов. Финансовый директор смог убедить банк выделить еще 4 миллиона необеспеченного займа. Этот сотрудник проделал отличную работу, с учетом того, что в то время он не мог предоставить банку подробную финансовую отчетность. Проблема была вызвана тем, что складские запасы не фиксировались автоматически, поскольку почти все операции с ними производились вручную, а система выставления счетов в компании была слишком медленной и неточной.

Теперь все «убийцы» роста слились воедино, чтобы подтолкнуть компанию к кризису ликвидности (описанному в главе 6).

А что насчет роста, которого так ждал генеральный директор? К началу года это осталось лишь в мечтах.

Финансовый директор сражался с кризисом ликвидности в течение всего 2009 года. Он нашел консультанта по WMS в надежде смягчить операционную катастрофу. Система наконец была настроена, и склад начал функционировать – это случилось в октябре 2009 года, на год с лишним позже запланированного срока.

Лишь затем финансовый директор смог обратить свое внимание на розничную сеть, купленную больше года назад. Он нанял для нее второго (на этот раз компетентного) контролера в августе 2010 года, чтобы разобраться, почему сеть теряет деньги. Но еще до того, как контролеру удалось это сделать, банк, обслуживавший компанию, потребовал в октябре 2010 года вернуть выданный ранее кредит. Однако, поскольку никакой другой кредитор не был готов ссудить компании деньги, а она продолжала оплачивать проценты по кредитам, банк оказался на крючке и встал в одну упряжку с нашим импортером игрушек.

После изучения проблемы в течение года новый контролер начал закрывать убыточные магазины с неудачным местоположением. Потеря денег замедлилась, а затем остановилась. За три года с момента приобретения ретейлер понес убытки в общей сложности на 2 миллиона долларов.

В 2012 году доходы компании достигли 52 миллионов долларов, что было на 18 миллионов меньше, чем в 2008 году, когда начались эксперименты со стратегией и попытки роста. Приобретенное ею розничное подразделение принесло 3,5 миллиона долларов выручки, и это было на 2,5 миллиона меньше, чем сеть зарабатывала до ее продажи. К осени 2013 года компания наконец рассчиталась по всем своим краткосрочным банковским кредитам, и у нее осталась лишь ипотека.

Это очень печальная история. Вместо того чтобы наслаждаться прежними стабильными доходами, компания, купившая неправильного ретейлера и провалившая автоматизацию склада, получила снижение оборотов на 26 %. Мне кажется, что это довольно впечатляющий пример того, как можно убить рост бизнеса. Компания выжила лишь чудом.