Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

2. Процессы планирования и организации управления, помогающие топ-менеджменту компании оставаться на нужном пути и реализовывать хорошо продуманную стратегию. К этим процессам относятся, в частности, прогнозирование, бюджетирование и система управления производительностью.

3. Сбор информации и аналитические навыки, позволяющие изучить рынки, конкуренцию, внешнюю репутацию компании, а также ее внутренние составляющие, такие как корпоративная культура, качество и производительность команд менеджеров.

4. Эффективный ритм коммуникации между высшим руководством, менеджерами и рядовыми сотрудниками, с одной стороны, и клиентами и партнерами – с другой.

Хотя средние компании и могут обладать некоторыми из этих элементов инфраструктуры лидерства, само их наличие еще не означает, что они используются с максимальной эффективностью.

Например, упомянутая ранее JetDirect в период между 2004 и 2007 годами (после своего первого приобретения, осуществленного за 8 миллионов долларов, которые предоставил инвестиционный фонд) купила с десяток более мелких компаний и объединила их в бизнес с оборотом 200 миллионов долларов. Затем она приобрела за 300 миллионов долларов компанию TAG, после чего оборот JetDirect достиг полумиллиарда. Однако она не смогла выстроить системы или управленческую команду – то есть инфраструктуру лидерства, – способные интегрировать приобретения и эффективно управлять столь крупным бизнесом. Вследствие этого клиенты, привыкшие к внимательному отношению, начали высказывать недовольство снижением уровня сервиса. Компания выставляла счета с ошибками, и клиенты отказались их оплачивать. JetDirect столкнулась с кризисом ликвидности. В 2009 году банк, обслуживавший ее, ввел внешнее управление, а еще через два месяца компания заявила о своем банкротстве.

В чем же состояло главное отличие JetDirect от импортера игрушек? Почему одна компания исчезла, а другая выжила?

Отчасти импортеру просто повезло. С одной стороны, он не стремился ускорить свой рост настолько сильно, как JetDirect. При отсутствии инфраструктуры лидерства у JetDirect не было никаких шансов остаться живой после кризиса ликвидности.

Я не хочу сказать, что каждая компания должна инвестировать в создание инфраструктуры лидерства с нуля. Наш импортер игрушек обладал инфраструктурой, достаточной для роста на 1–3 % в год при сохранении общего направления бизнеса. Только тогда, когда компания решила взять курс на быстрый рост и разработать новую бизнес-модель, ее инфраструктура лидерства оказалась неадекватной этой задаче. Небольшие компании, остающиеся таковыми, не нуждаются в развитой инфраструктуре лидерства.

Можно сказать, что средние компании, которые не пытаются быстро расти (и управляются таким образом, чтобы оставаться прибыльными), обладают именно той инфраструктурой лидерства, которая им нужна.

Однако средние компании с высокими темпами роста или с серьезными ожиданиями в отношении роста, не укрепляющие свою инфраструктуру лидерства по мере масштабирования бизнеса, обязательно столкнутся с семью «убийцами» роста.

Как понять, что вам недостает должной инфраструктуры? Слушайте людей. Я понимаю это, когда слышу жалобы такого рода:

• «Мы впервые провели выездную стратегическую сессию, однако, судя по всему, никто не готов взять на себя ответственность за реализацию сформулированных нами больших идей».

• «Мы купили компанию, которая казалась нам прекрасной, однако она превратилась для нас в постоянную головную боль и принялась высасывать из нас деньги и ресурсы».

• «Наш генеральный директор постоянно приходит с новыми идеями и отрывает людей от работы. Заставляя нас заниматься своими проектами, он вынуждает нас пропускать сроки по другим заданиям».

• «У нас есть пара руководителей, спасших компанию несколько лет назад, однако теперь, когда мы стали крупнее, они не могут найти себе места».

• «Нам казалось, что 2 миллиона долларов – это большая сумма, однако теперь, потратив их, мы считаем иначе».

• «Поскольку в процесс принятия каждого решения вовлечено множество людей, мы тратим массу времени на собрания и не успеваем закончить работу в срок».

• «Генеральный директор сует свой нос буквально во все. Даже некоторые из наших лучших топ-менеджеров опустили руки и теперь ограничиваются тем, что просят босса сказать им, каких действий он от них ждет».

• «Наш генеральный директор хочет, чтобы мы управляли своим подразделением максимально эффективно. Однако он также хочет, чтобы мы брали пример с него и следили за каждой мелкой деталью, – а у нас нет времени делать и то и другое одинаково хорошо».