Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Пришло время, когда мне понадобилось это уважение. Когда я столкнулся с кризисом наличности, даже наше правление хотело, чтобы я отправился к работникам предприятия и нашел какое-то решение. Но Боб поддерживал меня и понимал, что проблему буду решать не я, а наши люди. Я рассказал нашей команде о ситуации, с которой мы столкнулись, и объяснил цифры. Я спросил, что нам нужно делать, и они предложили урезать наши расходы на 60 %. Это был не мой план, а их. Они не знали, что финансовый директор компании и правление предлагали сократить расходы на 63 %. Если бы я пошел к ним и заставил их сократить расходы, то возник бы конфликт. Но я честно рассказал о наших проблемах, и они сами захотели помочь. Я не мог сделать это за них.

Должен добавить: мы пережили ту бурю, и компания снова стала прибыльной. Мы не выворачивались наизнанку в поиске новых идей. Нам пришлось пересмотреть свой способ решения этой проблемы, и наши люди придумали несколько инновационных продуктов, которые заняли ведущие позиции на рынке. Когда уже после моего ухода, в 2006 г. Radica объединилась с Mattel, ее стоимость составляла $224 млн.

Вторая важная мысль, которую я вынес из книги «Сломай систему», обращаясь к ней в течение многих лет для решения практических вопросов, – идеи Таунсенда практически неприменимы в большой компании. Это может звучать жестко и в какой-то степени противоречит духу всей книги, но мне кажется, что так оно и есть. Идеи Боба могут работать, если они с самого начала являются частью корпоративной культуры. Если ждать слишком долго, то институционализация, инерция и борьба за власть одолеют инновационные принципы лидерства. Боб фактически признал это, когда я попросил его привести примеры крупных компаний, которые смогли переключиться с теории Х на теорию Y. Он быстро вспомнил полдесятка компаний, включая IBM, которым это не удалось, и в качестве успешного примера привел Chaparral Steel из Техаса, которая была примерно такого же размера, как Radica. Я считаю, что наилучший пример эгалитарного лидерства в компании – это Southwest Airlines, когда ею руководил Келлехер. Крупные авиакомпании пытались в той или иной мере копировать культуру Southwest Airlines, но они так и не поняли секрета ее успеха. Генеральный директор American Airlines никогда не стоял у билетной кассы и не проверял багаж. Келлехер не боялся руководить снизу вверх и создавал эту культуру с самого начала.

Больше всего я хочу от читающих эту книгу понимания, что, встретившись с Робертом Таунсендом, я прикоснулся к чему-то великому. Его идеи, повлиявшие на меня и культуру Radica – а теперь и Sea Smoke Cellars, – стали источником всех моих успехов.

От издателя: о редактировании книги Роберта Таунсенда

Роберт Готтлиб, бывший главный редактор издательского дома Alfred A. Knopf

Роберт Таунсенд был по-настоящему неординарным человеком. С самого начала нашей совместной работы он проявлял свою приверженность принципам, изложенным в его книге. У него не было литературного агента, и он отказался обсуждать контракт на издание «Сломай систему». Во время нашего первого разговора он дал мне понять три вещи:

1. Он не хотел тратить время на финансовые и коммерческие детали публикации книги. На содержательные аспекты мы могли тратить сколько угодно времени; он просто доверял нам как профессиональным издателям.

2. В знак доверия к нам он попросил об одном: чтобы мы предложили ему лучшие, по нашим расчетам, финансовые условия. Он не хотел обсуждать их; он просто хотел показать, что ждет от нас честности.

3. Наконец, он не читал контракт, который мы ему отправили. Он лишь открыл его на последней странице и подписал. Он не показывал его юристам; если бы он это сделал, то мы осуждали бы его еще несколько лет и книга никогда бы не увидела свет.

Не стоит и говорить, что мы сделали все возможное, чтобы Боб получил лучший издательский контракт, какой только можно было составить.

Поскольку его офис находился в Нью-Йорке, он нередко к нам заезжал – часто без предупреждения. Казалось, наши встречи доставляют ему удовольствие, и мы всегда были рады его видеть. Надо сказать, мы могли говорить о чем угодно. Случайный свидетель мог бы подумать, что Таунсенд слегка не в себе, и правда, его энергия и энтузиазм подчас могли казаться утомительными. Но с точки зрения креативности он был абсолютно неподражаем. Например, нам не нравилось его название книги – «Сломай систему». Нам оно казалось странным, и мы старались придумать что-нибудь получше. Боб охотно поменял бы свое название на более удачное, но мы так и не смогли ничего придумать. В конце концов мы решили воспользоваться тем, что предложил нам он. Не стоит и говорить, что название Боба оказалось гениальным. Это в очередной раз показывает, как «хорошо» издатели знают свое дело.