Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

2. На 25 % менее эффективная. На каждом уровне управления эффективность коммуникаций внутри организации снижается на 25 %.

3. Самый плохой вариант. Обычно свидетельствует о слабости и неэффективности руководителя.

Ассистент на подхвате служит подпоркой для слабого или ленивого руководителя. Его помощь ограничивается сферой, где руководителю не нужно (и невозможно) помогать, – сферой личных контактов. Достойный сотрудник заслуживает непосредственного общения со своим начальником, особенно когда они расходятся во мнениях. Если единственное, чего он удостаивается, это визиты и служебные записки от ассистента, то имеет полное право не смириться с этим и отправиться искать более умного руководителя.

Иногда в роли ассистентов на подхвате выступают довольно способные люди. Они стоят между начальником и подотчетными ему людьми, узурпируют власть, путают карты и высасывают из организации все соки, лишая ее сил и стремлений. Но их нельзя за это винить. Они оказались на своем месте потому, что начальник перегружен и пошел на поводу у своих инстинктов. Вместо того чтобы передать часть своей работы другим сотрудникам или создать новую должность и назначить на нее того, кто может с ней справиться, он нанимает ассистента на подхвате, и его работа моментально становится еще менее эффективной, чем тогда, когда он был просто перегружен.

Еще одна проблема. Ассистентов на подхвате никогда не распознаешь по названию должности. Они могут называться и вице-президентами, и старшими вице-президентами, и исполнительными вице-президентами, и даже председателями исполнительного комитета. Но их всегда можно распознать по стилю работы. Они снуют туда-сюда между начальником и подчиненными с устными или письменными распоряжениями по поводу реальных или надуманных проблем, дублируя и перехватывая чужие дела и симулируя деятельность.

По правилам этой книги любой руководитель, имеющий подобного ассистента на подхвате, должен выплачивать ежедневный штраф в $100, пока не упразднит эту должность.

Б

Библиография

На данный момент лучшими из прочитанных мной книг о том, как добиться результатов в работе организации, были «Эффективное управление» Питера Друкера (Managing for Results by Peter F. Drucker, New York, Harper & Row, 1964) и «Человеческая сторона предприятия» Дугласа Макгрегора (The Human Side of Enterprise by Douglas McGregor, New York, МсGrow-Hill, 1960).

Благодарность

Форма поощрения, которой обычно пренебрегают.

Большие шишки в маленьких компаниях

Когда нужны специалисты узкого профиля, маленькие компании могут нанимать людей, уволившихся из большой компании. И не имеет значения, мала или велика компания. Но когда нужен сотрудник-универсал, этот номер не пройдет. Маленьким компаниям приходится выживать в спартанских условиях. Крупные компании – это преуспевшие бывшие маленькие. Многие из них стали обителью эпикурейцев. И отъевшиеся за их счет люди приобретают массу дурных привычек.

Я знаю одну небольшую компанию, которая пригласила в качестве президента человека, уволившегося из крупной компании. Для начала он сделал следующее:

1. Назначил зятя на должность своего помощника.

2. Заказал строительство личной ванной рядом со своим кабинетом.

3. Потребовал выделенную парковку напротив здания офиса.

4. Повез жену в трехмесячный круиз вокруг света.

Фирму это едва не сгубило.

Босс, как уходить в отставку

Самый успешный уход в отставку из тех, что я наблюдал, продемонстрировал Уолтер Джейкобс, основатель индустрии проката автомобилей и президент Hertz. В течение пяти лет Уолтер повторял, что собирается уйти. Он передал полномочия и обязанности молодым сотрудникам и, чтобы направить свою неуемную энергию в мирное русло, обратил свои интересы в сферу банковских услуг и недвижимости в той местности, где собирался проживать после отставки. Когда Уолтер ушел, это не повергло в шок ни его самого, ни сотрудников. А компания добилась новых успехов.

Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. Можете арендовать для него хорошее помещение. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник.

Бюджеты

…не должны готовиться наверху и спускаться вниз, словно вы мечете бисер перед свиньями. Бюджеты должны формировать рабочие подразделения.