SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.

2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.

3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.

Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.

Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.

Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.

Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.

Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.

«Наша команда полна бездумных исполнителей».

«Почему у нас такая низкая ответственность?»

«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»

Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.

Обратная сторон таланта: когда хорошие люди плохо относятся к чему-то

Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.

Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.

Компания «ГГ» – это большая фирма, осуществляющая поставки оборудования. Ее самый значимый клиент – интернациональная компания, которая занимается розничной торговлей. Когда мы только начали работать с «ГГ», компания не производила новых товаров вот уже два года и полагалась лишь на рост цен для клиентов.

Оценка: что мы обнаружили

Снижение цен было основной целью членов совета директоров, у которых был только один способ вознаграждать подчиненных – повысить доход, сократив расходы. Новый директор сократил расходы, но он понимал, что если компания хочет остаться на плаву, она должна быстро измениться.

Когда мы провели оценку внутренней политики, командный дух был очень низок. Менеджеры НИОКР и инженеры постоянно подавляли инициативы. Те индивидуальные планы развития, которые вообще существовали, не имели ничего общего с действительным ежедневным опытом сотрудников и были созданы тысячу лет назад, потом были убраны в стол, и их никто не пересматривал. Любой инициативный работник натыкался на сопротивление.

Карточка активаторов «SmartTribes»