SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Ух ты, какое у нас с вами получилось путешествие! Давайте теперь подведем итоги, чтобы вы смогли создать свою команду «SmartTribes». Теперь у вас есть пять активаторов «SmartTribes» (сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность, поддерживаемые результаты) и сопутствующие им инструменты, которые помогут вам и вашей команде начать двигаться в сторону «человеческого» состояния. Вы вооружены графиками и диаграммами для наглядных объяснений, и вы даже можете увеличить их и повесить в своем офисе (см. информацию для связи с нами по этому поводу). И вы знаете, как активаторы поддерживают рост вашей организации. Прекрасная работа – спасибо, что потрудились со мной!

Давайте теперь посмотрим на некоторые реальные сценарии, с которыми вы можете столкнуться, чтобы предотвратить те проблемы, которые могут замедлить ваше развитие.

Быстрое решение основных бизнес-проблем

После того как вы так далеко забрались, у вас, наверное, уже есть мысли о том, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть. Но давайте поговорим о тех ситуациях, которые уже, возможно, заставили вас вернуться в «животное» состояние (или заставят завтра), и некоторых способах, которые позволят вам вернуться в «человеческое» состояние. Ниже вы увидите основные проблемы, которые могут заставить вас или членов вашей команды остановиться, и инструменты, которые помогут вам двигаться дальше.

Вам, возможно, понадобится также еще раз посмотреть на таблицу 2–1 в главе второй, чтобы вспомнить способы, с помощью которых мы приводим нашу команду в нужное состояние, основываясь на диалоге. Это сложная задача – сделать из обычной команды команду «SmartTribes», но вообще это очень важно для вашего бизнеса, и даже те команды, которые совсем застряли, могут сами себе помочь, используя активаторы «SmartTribes».

Вот последний вариант развития событий, в котором вы увидите, как инструменты и техники, показанные в этой книге, были успешно использованы в бизнесе.

Когда я разговаривала с операционным директором одной ведущей технологической компании в среду утром, к этому моменту он побывал уже на 13 встречах. Неважно, что у него не было времени на планирование, – 13 встреч (то есть 20 часов) за 2,25 дня было нормально для компании. Что происходило на встречах? Мне нужно было узнать. После нескольких вопросов стало ясно – Хадсон и его команда проводили слишком много времени, делясь информацией и нанимая все новых сотрудников, чтобы работать быстрее, при этом тратя драгоценное время.

Изначально намерение было хорошим (убедиться, что все в курсе происходящего, ввести новичков в курс дела), но вот исполнение намерения влетело в копеечку. Мы обнаружили проблемы с задачами и с коммуникацией, и чтобы еще усложнить задачу, я выяснила, что у компании раньше не было такого количества совещаний. После приобретения одной компании-соперника они прошли через сложный процесс интеграции. Некоторые важные сотрудники из отдела сбыта возражали против слияния, а их некоторые важные коллеги из отдела закупок возражали против приобретения. Все нервничали, все пребывали в «животном» состоянии, и тогда члены совета директоров решили укрепить связь между сотрудниками любой ценой.

Начать нужно было со смягчения ситуации. Мы провели программу оценки внутренней политики и оценку всех членов совета директоров. Теперь мы знали все проблемы и начали работать. Хадсон и его менеджеры прошли через тренинг по активаторам «SmartTribes». Теперь все были сосредоточены на задачах, и коммуникация начала улучшаться. Таким образом, стало возможно упростить совещания и уменьшить количество вовлеченных в них людей. Количество совещаний было снижено на 50 %, и они стали на 50–75 % короче.

Все руководители знали, что когда кто-то из персонала начинает вести себя вызывающе, нужно выяснить, чего ему не хватает – безопасности, чувства принадлежности или значимости, и после этого использовать систему последствий, чтобы понять желания человека (глава 5) и затем помочь ему, используя метапрограмму этого человека (глава 7).

Результатом стало то, что 388 руководителей освободили больше 4268 часов в неделю. Теперь у них достаточно времени, чтобы работать над важными инициативами и не менее важными делами. И что же самое лучшее? Достижение переломного момента в 1 млрд долларов за два года – больше не является недостижимой мечтой.

Хотя вы будете пытаться сделать всю свою команду сильнее, межличностные отношения тоже очень важны. Может так получиться, что один из членов колектива потребует дополнительных тренировок, чтобы влиться в команду «SmartTribes».

Вот отличный способ для оперативной работы над межличностными отношениями, который я использую достаточно часто.

1. Обозначьте результат, который хотите получить, используя первые три вопроса из системы последствий (Чего вы хотите? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что у вас это есть?).