SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Сосредоточенность. Члены совета директоров должны были создать план действий, который бы изменил правила игры. Смерть основателя и директора несколько лет назад не оплакивалась, а временный директор сильно повлиял на дух и преданность членов команды. У компании также были проблемы с индивидуальными планами развития и с привлечением и удержанием новых сотрудников.

Ясность. Задачи и ценности компании были устаревшими. Список этих задач висел на стене у входа, весь покрытый пылью. Хотя новый директор и знал, что они либо создадут что-то новое, либо исчезнут с лица земли, не существовало никакого плана действий и понимания того, что им позволяют возможности рынка. Компания оторвалась от своей целевой аудитории.

Ответственность. В этой компании почти никого не увольняли. Компания не могла расти при отсутствии индивидуальных планов развития, при непонимании важности ответственности и отсутствии системы поощрений. Было непонятно, зачем вообще подавать идеи.

Влиятельность. Руководители фирмы как будто вышли из времен промышленной революции. Если кто-то тебе не подчиняется, ты не можешь на него влиять. Было очень сложно получить информацию от кого-нибудь, так как все схемы распространения информации были устаревшими.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Важные члены команды либо собирались уволиться, либо уже уволились. Ситуация была крайне нестабильна.

Действие: что мы сделали

Мы объяснили директору, как установить новые цели и ценности, в течение первых девяноста дней совместной работы. Новые цели были далеки от идеала, но их понимали члены команды, руководство сделало свой вклад в их создание, и они по крайней мере не были устаревшими. Они могли стать отличной точкой отсчета, а еще их можно было понять.

Старшие менеджеры также определили более конкретные цели для нового рынка и новых клиентов. Они стали активнее работать со своими внешними агентами по продаже.

Мы начали с тренировки членов совета директоров. Им нужно было ввести индивидуальные планы развития и новую систему вознаграждений, которая бы позволяла поощрять работника именно за правильную работу с клиентами, а инженера – за новые идеи и поощрять инициативное поведение и вклад любого работника в развитие компании. Важно заметить, что бо́льшая часть таких вознаграждений была не денежной, иногда это было признание достижений или продвижение по службе – то, что, как оказалось, больше всего интересует работников.

Спустя три месяца мы начали тренировать менеджеров. Их попросили забыть про консерватизм и начать работать как команда «SmartTribes», и, таким образом, они вошли в фазу принятия организационных изменений – идеальное время для обучения. В этот момент было также уместно создать общий язык общения всех членов команды, так как уже работали новые схемы вознаграждений и индивидуальные планы развития. Мы полагались на техники из девятой главы, чтобы помочь принять изменения во внутренней политике на глубоком уровне.

Дальше мы начали работу с креативной командой, чтобы запустить две инновационные программы – «Команда для развития инноваций» и «Инновация месяца». Существует три важных пункта в каждой из программ. Во-первых, они должны позволять людям критиковать идеи. Исследования показали, что практика запрещения критики казалась правильной, но не работала[23]. Во-вторых, новые действия и исполнители этих действий должны обозначаться в конце встречи, и исполнители должны нести ответственность. В-третьих, эти программы должны поддерживаться руководством, чтобы не было такого, что инициативы появляются, но потом все забывается.

Команда для развития инноваций. Компании требовались постоянные мозговые штурмы при участии представителей всех отделов для того, чтобы предлагать новые идеи. Создание такой команды вывело процесс создания новых продуктов на более высокий уровень и помогло увеличить ассортимент. Вот как это работало. Сначала была сделана подборка информации для команды – эту информацию предоставили отделы продаж, производства, работы с клиентами, маркетинга и финансов, а также инженеры. Были назначены дни для двухчасового обсуждения, где все предлагали свои идеи. Для каждой идеи должна была быть просчитана прибыль, у нее должен был быть ответственный менеджер и команда поддержки.

В конце каждой встречи авторы одобренных идей обозначали сроки выполнения. С помощью почтовой рассылки или блога компании новости об этих идеях обновлялись каждую неделю.

Инновация месяца. Учитывая то, что компания хотела новых изобретений в разных сферах, была создана программа «Инновация месяца», дополненная вознаграждениями и празднованиями (по поводу ответственности см. главу 5). Члены команды предлагают свои идеи, заполняя анкету на сайте компании. К этой анкете можно добавлять любые материалы, к примеру, графики и диаграммы. Инновация недели включает:

• категорию (продукт, услуга, процесс);

• ожидаемую прибыль в течение 90 дней;