Снижение издержек производства товаров (услуг)

Задача построения полной структуры издержек требует тщательной разбивки реальных затрат организации на несколько категорий. При этом проводится анализ нарастания затрат за счет производственных стадий. Самым сложным этапом является сравнение соответствующих элементов затрат с аналогичными затратами у конкурентов. Однако, несмотря на сложность задачи и некоторую приблизительность оценок, результат оценивания конкурентоспособности по затратам и формирование стратегических альтернатив говорят в пользу использования такого аналитического инструмента.

Нарастание затрат по всей цепочке индивидуально для каждой организации и зависит от ее собственной ситуации и различается для каждой группы покупателей. Это происходит по причине использования различных каналов распределения. Различные предприятия также имеют свои различающиеся цепочки нарастания затрат, например потому, что они имеют разное географическое местоположение, вплоть до разных стран. Если организация в состоянии построить полную цепочку для себя и конкурентов, она имеет возможность оценить степень своей конкурентоспособности в плане стратегий, связанных с низкостоимостным производством.

Можно выделить три основных элемента цепочки полных затрат, в которых возникают важные различия в сравнительных видах издержек конкурирующих организаций. Во-первых, это затраты, связанные с взаимоотношениями с поставщиками. Во-вторых, это собственные внутренние издержки организации. В-третьих, это внешние послепроизводственные издержки. Причины недостаточности конкурентоспособности организации с первыми и последними издержками по улучшению стоимостной конкурентоспособности связаны с внешними средами и внешними операциями организации.

Если предприятие имеет потери преимуществ при покупке средств производства, оно может предпринять следующие меры:

1) провести переговоры по получению более благоприятных цен;

2) использовать более дешевые заменители ресурсов;

3) добиться получения контроля над ценами;

4) сэкономить на трансакционных издержках;

5) сэкономить на других затратах, не связанных с поставками.

Если затраты связаны с послепроизводственными издержками, возможны следующие стратегические действия:

1) изменение стратегии распределения, включая возможность интеграции;

2) улучшение условий распределения;

3) экономия на других видах издержек.

Определенные причины потери конкурентных преимуществ также лежат внутри собственной структуры затрат. Можно выделить несколько возможных путей улучшения ситуации:

1) сокращение внутренних затрат путем экономии издержек производства при заданном объеме выпуска;

2) инвестирование в улучшение и разработку более экономных технологий;

3) инновации в отношении тех видов процессов, которые наиболее отстают в экономии издержек, вплоть до инвестирования в новые предприятия и оборудование;

4) изменение конструктивных особенностей и упрощение продукта;

5) экономия на издержках в других сегментах цепочки нарастания затрат.

Целью стратегического анализа затрат является изучение собственной внутренней структуры издержек для сравнения ее с издержками конкурентов.

Стратегический анализ издержек завершается исследованием полной цепочки нарастания затрат и сравнением ее с аналогичными у основных конкурентов.

Такое сравнение показывает, имеет ли организация преимущества по сравнению с конкурентами, или, наоборот, они отсутствуют, и помогает выявить те издержки, которые являются источником приобретения преимуществ или которые являются опасными с точки зрения потери последних.

Стратегический анализ собственной цепочки затрат и аналогичных у основных конкурентов объединяются для определения того, насколько сильной является позиция организации на рынке, оценивания возможных конкурентных стратегий.

Определенные преимущества в конкурентной борьбе организация может получить, если изыщет иные пути для повышения эффективности, сократив излишки и предложив новые, более экономичные способы ведения производства. Основными путями достижения преимуществ через сдерживание роста издержек могут быть:

1) предложение более простых товаров и услуг;

2) автоматизация основных операций, имеющих большие издержки;

3) замена процесса производства другим;

4) нахождение путей использования более дешевых материалов;

5) использование новых способов рекламы и других путей по продвижению товара по сравнению с принятыми в отрасли;

6) продажа товара своими собственными силами вместо использования непрямых путей реализации через дилеров и дистрибьюторов;

7) передислокация производства и других служб ближе к поставщикам и (или) потребителям;

8) усиление вертикальной интеграции обоих типов по сравнению с конкурентами;

9) отказ от попыток удовлетворения всех типов потребителей и фокусировка на ограниченном ассортименте продукции для удовлетворения особых потребностей определенной группы покупателей.