Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Сайт получил отраслевую награду в области рекламы, и на церемонии вручения Kellogg объяснила, почему выбрала такой подход: «За годы кампании Frosted Mini-Wheats “Сытый и собранный”, основанной на успехах детей в школе, мамы так и не начали покупать эти хлопья. Времена изменились, нам потребовалась новая стратегия. Мы перестали указывать мамам, что делать, и вступили в диалог с ними. Собрав вместе все, чему мамы смогут доверять, и создав универсальный интернет-магазин, способный удовлетворить все их нужды, связанные со школой, Frosted Mini-Wheats доказали, что мы не болтаем впустую. Мы надежный помощник мам, помогающий детям добиться успехов в школе».

5. Хочу видеть много мешков с трупами

Получив работу в Coca-Cola, Джеффри Данн нашел подтверждение всему, что слышал о компании в детстве. Его отец работал там с тех пор, как мальчику исполнилось пять лет: сначала директором по продажам, а потом в роли основоположника легендарного маркетинга Coca-Cola, благодаря которому компания стала спонсором многих крупнейших спортивно-развлекательных мероприятий по всему миру. Каждый вечер отец потчевал его какой-нибудь свежей увлекательной историей о своих героических усилиях по нейтрализации главного врага, PepsiCo, и о том, как он лишил его возможности стать единственным крупным игроком на этом рынке. Однажды он не дал McDonald’s уйти в руки соперника; в другой раз боролся за свою монополию на Yankee Stadium. «Мы всегда наблюдали, как отец отбивался от “негодяев” из Pepsi и охранял бренд Coke»{142}, – говорит Данн.

Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.

«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».

Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}.