Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.

Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.

В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”»{152}.

Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».