Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Если каждый в вашей команде ощущает ответственность совладельца компании, то можно предположить, что он сам может определить нагрузку, которая подойдет его стилю жизни. Когда я не был женат и у меня не было своей семьи, то часто оставался на работе допоздна, иногда до 3–4 часов утра, чтобы доделать проект. Сейчас для меня очень важно видеть моих детей. Я делаю все возможное, чтобы каждый день уходить из офиса в 18.20, чтобы уложить их спать и провести какое-то время с женой. Когда все уже спят, я иногда работаю дома с 22.00 до 2.00, если появляется такая необходимость.

Так как наша компания растет, а общество развивается, то мы должны понимать, что у членов команды есть дела и дома. Культура совладения и соуправления позволяет менеджерам быть уверенными в том, что гибкий график членов команды не уменьшит эффективность их работы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но мы продолжаем работать над этим.

Я не говорю, что все в компании имеют одинаковую долю. Но я делаю все возможное, чтобы создать культуру, в которой ощущение причастности к компании ставит всех на один уровень, а заслуги и хорошие идеи важнее трудового стажа. Конечно, есть лестница руководства, и мое слово будет последним в принятии решения. Однако если вам удалось создать среду, в которой к каждому сотруднику относятся с уважением и пониманием, в которой каждый может рассчитывать на поддержку, имеет право высказать свое мнение и внести вклад в развитие компании, то лучшие идеи всегда найдут отклик в сердцах руководителей и будут реализованы.

Относиться к инвесторам с достоинством и пониманием также очень важно. Когда я решил создать KIND как отдельное подразделение, я легко мог закрыть PeaceWorks, начать заново или ввести другое юридическое лицо. Это не было очевидным фактом, что KIND должен стать частью PeaceWorks и что инвесторам и сотрудникам это принесет только пользу. Концепция, миссия, продукты и сам бренд были совершенно разными. Но я знал, что правильным будет добиться их поддержки и веры в меня и предоставить им долю владения в новом продукте. Я делал то, что считал нужным, хотя это не могло принести мне больших денег в краткосрочной перспективе. В результате, так как я сделал компанию KIND частью уже существующего юридического лица, в которую мои инвесторы ранее вложили деньги, они также смогли выиграть от феноменального роста KIND.

Каковы для меня оказались преимущества этого поступка? Это было мое достижение как руководителя. Мои действия обусловили большую преданность моих инвесторов. Когда люди понимают, что вы заботитесь о своих партнерах, они ценят это и хотят с вами работать. В KIND мы строим крепкие долгосрочные отношения с нашими инвесторами. Эта идея перекликается с концепцией того, что все члены моей команды имеют долю в компании. Я делаю это, потому что KIND выигрывает от того, что каждый член команды ведет себя и думает как владелец.

Верность превыше всего

Одним из условий создания культуры владения, без интриг и закулисных сплетен, является верность. Я очень ценю это качество. Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде. Компания растет, и я стараюсь убедить всех, что открытые переговоры и прозрачность играют одну из ключевых ролей в нашем успехе. Главное правило гласит: говорите все, что хотите сказать человеку, прямо в глаза. Мы не обсуждаем людей за их спинами. Если кто-то делает что-то неверно, то он имеет право выслушать конструктивную критику, которая поможет ему впоследствии исправиться. Если то, что вы собираетесь сказать человеку, не может ему помочь, то возможно, не нужно это говорить вообще. Это сложно как для менеджеров, так и для любого человека. Хорошим людям обычно очень неудобно критиковать других. Но если прятать голову в песок и умалчивать правду, то такое поведение может негативно сказаться на всей команде. Я хочу, чтобы наши менеджеры умели конструктивно критиковать, потому что это поможет остальным членам команды исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Мы ценим чувство преданности не только внутри компании, но и у наших покупателей. Я всегда хорошо отношусь к продавцам, которые начали работать с нами с самого начала, всегда поддерживаю их на разных выставках. Я признателен тем, с кем мы сотрудничаем и сотрудничали, даже несмотря на то что временно мы можем с кем-то из них не работать или иметь ограниченное число заказов. Я говорю «временно», потому что призываю свою команду всегда стараться вернуть тех клиентов, с которыми мы перестали работать.