Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Их совет соответствовал тому, как я видел ситуацию: в последние годы наша команда росла в геометрической прогрессии, и моя главная задача заключалась в том, чтобы донести до них наши ценности. Если мне действительно удалось заставить их ощутить себя частью нашей культуры, основанной на духе предпринимательства, изобретательности и гибкости, то тогда они почувствовали бы определенную ответственность за случившееся. Когда все в порядке, есть вероятность воспринимать успех как нечто неизбежное, а свою компанию считать непотопляемой, даже если это далеко от правды. И эта ситуация со Starbucks должна была стать для всех напоминанием о том, что мы не имеем права быть всегда абсолютно уверенными в своих силах, что мы должны быть сдержанны и продолжать усердно трудиться.

Я запланировал конференцию со всеми членами команды спустя неделю, на которой затронул ряд проблем. Было много хороших новостей, которые помогли немного скрасить новость о потере Starbucks. Батончики KIND Healthy Grains (KIND здоровые злаки) начали завоевывать магазины, а благодаря рекламе по домашнему телеканалу QVC продажи возросли до 500 тыс. долларов в день.

Когда пришлось распускать команду, работавшую со Starbucks, не могу передать, насколько я был расстроен. Для меня это было личное поражение, и, говоря о нем, я решил подчеркнуть несколько моментов. Я сказал, что много лет стремился к тому, чтобы работать со Starbucks из-за уникальности этой компании. Я крайне расстроен тем, что не смог удержать их. Я также объяснил команде, что это произошло не из-за KIND, а из-за обновленной стратегии Starbucks, которой она теперь следует.

Затем я постарался призвать их к тому, к чему призывал несколько недель назад на выставке Natural Products Expo – к пониманию того, как много значат для нас связи. «А сейчас, – сказал я, – настал момент, когда нам следует еще раз подумать над этим и заново учиться не воспринимать все хорошее как само собой разумеющееся».

Я поставил перед командой следующую задачу: внедрить продукцию KIND во все кофейни, в которые можно. И у них получилось. Сначала мы определили все крупные, средние, малые и независимые сети кофеен и кофейных магазинов, которые подходили бы нашему бренду. Мы стали участвовать во всех торговых выставках, связанных с кофе. Мы дали поручение некоторым нашим почетным членам команды, включая Рами Лешема, активно выступать на этих кофейных выставках и создавать новые каналы сбыта. Мы нашли очень много не только независимых кофеен, но и известных сетей, таких как Coffee Bean, Tea Leaf и Peet’s Coffee, которые полюбили KIND и начали с нами сотрудничать.

Также мы сделали доступными батончики Blueberry Vanilla Cashew («Черника, ваниль, кешью») в разных кофейнях, хотя первоначально продавали их только Starbucks.

Хотя мы и потеряли Starbucks и старались с помощью стратегических шагов максимально эффективно использовать это, я уже начал думать, как прислушаться к требованиям Starbucks и снова начать сотрудничать с ними. Я не мог смириться с тем, что мы их потеряли. Я знал, что постоянные клиенты Starbucks спрашивали в кофейнях батончики KIND. Они писали нам, посылали электронные письма, в которых говорили, что их утро невозможно представить без кофе из Starbucks вместе с батончиком KIND. Я знал, что мы делали компанию Starbucks еще более популярной. Как же нам следовало использовать наши ценности – стойкость, транспарентность, изобретательность и креативность, чтобы вернуть их?

Быть находчивым

Если вы являетесь владельцем стартапа, которому не хватает финансирования, у вас на счету каждый потраченный пенни. Изобретательность просто необходима. В KIND мы стараемся сделать так, чтобы члены команды думали как находчивые владельцы стартапа. Мы стараемся изобретательно подходить к каждому вопросу: как мы можем получить все, что нам необходимо, по минимально возможной цене И на лучших условиях?

Я не фанат финансовых смет. Они неестественны и заставляют людей думать тоже неестественно, вместо того чтобы творчески решать проблемы на месте. Несомненно, в крупных организациях должен существовать процесс принятия решений, сколько денег должен получить тот или иной отдел для своей работы. Но я считаю, что намного эффективнее дать возможность членам команды думать, как руководителям, и использовать сметы как направление, которого они должны придерживаться. Мы хотим, чтобы они думали следующим образом: «Это моя компания, и я забочусь о том, куда уходят мои деньги. Как можно достичь больших результатов с меньшими затратами?» Мысль о том, что руководитель должен израсходовать весь бюджет в этом году, чтобы в следующем его не урезали (как принято в американских корпорациях), противоречит тому типу мышления, которое я хочу привить своей команде. Это противоречит тому, как думает владелец бизнеса.